ビジネスデータ分析 (ビジネス分析、ビジネスの問題点を把握する方法)

ビジネス分析: ビジネスの問題点を理解する方法

ビジネス分析では、ビジネスの問題点を効果的に理解するにはどうすればよいでしょうか?高品質な分析レポートを出力するにはどうすればいいですか?この問題に対して、この記事の著者はまず間違ったデモンストレーションを示し、行き詰まりを打破する方法について4つのポイントをまとめました。見てみましょう。

「ビジネス分析を行う際には、指標達成データをリストするだけでなく、ビジネスの問題点に対する洞察が必要です。」これは多くの企業がデータアナリストに求めていることです。しかし、ビジネスの問題点に対する洞察力を持つとはどういう意味でしょうか?今日はそのシステムについて説明させてください。

「ペインポイントの洞察」となると、多くの人は本能的に目標達成率をリストアップし、「今月のA部門の売上は目標を大幅に下回っています！」と書きます。下図のように内訳を出して、「A 部門には新規ユーザーが足りないので、新規ユーザーの数を増やすことをお勧めします」と言う人もいます。これは問題点に関する洞察とみなすことができます。

これは確かに問題点ですが、問題は、部門 A が新規ユーザーをさらに獲得したくないかのように、これがナンセンスであるということです。ビジネスプロセスについて議論せずに結果指標を単に列挙するだけでは、表面的な問題にしか触れることができず、本当の問題点に触れることはできません。

他の人はこう考えました: ビジネスプロセスを理解したいのであれば、支店/ビジネス部門に電話して尋ねたほうがよいでしょう。しかし、電話しなくてもよかったのです。電話をかけると、まったく異なる 2 つの声が聞こえました (次の図を参照)。

そこで質問です。あなたは誰を信じますか?一度、一方を信じることを選択すると、もう一方はデータの結果に疑問を呈し、攻撃するために全力を尽くすでしょう。一度どちらかの側につくと、誰もあなたの客観性や科学性を気にしなくなります。

それで、何をすればいいのでしょうか?

エラーのデモンストレーションから次のことがわかります。

現状1：成果指標を列挙するだけでは不十分であり、事業の深掘りが必要
問題2: 企業の言うことをただ聞くのではなく、体系的な分析モデルが必要
ビジネスプロセスを定量化することが重要であり、より多くのデータを収集する必要があるかもしれない

よく話題になるビジネス上の問題点には、外部環境、製品の品質、販売戦略、ビジネスの実行など、複数の要因が含まれます。手がかりを整理したい場合は、マクロからミクロまで段階的に行う必要があります。この時点で、分析フレームワークは 4 つのステップに分けられます (下図参照)。

マクロ環境分析には一定の枠組みがあります（下図参照）。これら 4 つの要素のうち、上流の影響を確認するのが最も簡単です。コストが上昇しているかどうかは、サプライヤーの見積りや調達入札状況を通じて判断できます。政策要因は短期的には劇的に変動しない傾向があり、排除しやすいです。

問題は消費者と競合相手の要因です。この2つはしばしば絡み合っており、消費者に一般的に需要がないのか、それともその需要が競合他社に奪われてしまったのかを判断するのは困難です。競合他社に関する正確なデータを入手することも困難です。そのため、第三者の企業レポート、電子商取引プラットフォームによるブランドランキング/参考売上、いくつかのグレーメソッドなど、複数のデータソースに基づいて総合的に判断する必要があります。

マクロ問題の分析には独立した出力結果が必要であることに注意する必要があります。分析を実施する前に判断を下し、経営陣の承認を得てください。これにより、その後の責任転嫁の機会が阻止されます。マクロ環境に大きな問題があると判断された場合、単一部門だけで対処するのではなく、全社一丸となって解決策を探ります。

注: 製品の問題は、価格設定、プロモーション、市場での位置付けなどと混同されることがよくあります。たとえば、当社の製品は品質が悪いですが、価格が非常に安いため、依然としてよく売れます。本当の問題を見つけるために、私たちは通常、製品のハードウェア品質を、製品の価格、プロモーション、宣伝などとは別に議論します。まず、ハードウェアの明確なポジショニングがあることを確認し、次に戦略を検討します。

ここでは、複数の側面から情報を収集する必要があります。

製品開発/商品管理の同僚が専門的な判断を下す
顧客サービスやアフターサービスから苦情、修理などの情報を収集し、判断に役立てます。
R&D/マーケティング部門のユーザー調査を組み合わせてユーザーの真のニーズを理解する

多角的な検証を経て初めて結論を導き出すことができ、特に「機能に対する自己満足」を避けることが重要です。つまり、メーカーはある機能がセールスポイントだと思っているが、実際にはユーザーはそれを好んでいない、という状況です。

戦略的な問題には、価格、プロモーション、チャネル、プロモーション方法など、多くの側面が関係します。一度決定された製品には大きな変更がほとんどありませんが、戦略は頻繁に調整され、特定のプロモーション形式に革新がもたらされることがよくあります。したがって、戦略に問題があるかどうかを分析するには、戦略を明確に定量的に記述する必要があります。ここでは、人・物・場モデルを使用して、たとえば次のように拡張できます。

戦略的な方向性は、拡大、維持、縮小である。
戦略的な焦点は、チャネル、顧客、製品です
プロモーションチャネル：チャネル数、配信回数、配信形態
顧客について：顧客を引き付けるトピック、マーケティング手法、マーケティング活動
製品面では、機能上の利点と価格上の利点に焦点を当てます

同じ戦略の下では、一連の具体的な実装アクティビティが行われることが多く、各アクティビティ間にはわずかな違いがあります。したがって、分析表を作成する際には、同じ目標に焦点を当て、ビジネスにおけるこれまでの活動の進展と実際の結果を記録する必要があり、これにより、戦略が機能していないのか、実行が整っていないのかを分析しやすくなります。

戦略的な問題は通常、ビジネスの実行前に議論されます。間違ったチャネルを選んだり、競合他社よりも明らかに弱い優遇制度を提供したりした場合、最前線でどれだけ努力しても商品を売ることは困難になります。

ビジネス実行を分析する場合、最良の方法はベンチマークです。ベンチマークを設定することで、それらを比較し、ギャップを見つけることができます。これにより、「できるならやればいい。できないならやらなくていい」といった質問を効果的に回避できます。

以下の点に注意してください。

ベンチマーク自体は「パフォーマンス」に基づくべきではなく、収益、コスト、回収などの要素を総合的に評価し、他の指標を犠牲にして 1 つの指標に過度に重点を置くことを避ける必要があります。
ベンチマークはレベルに分割する必要があります。すべての事業ラインからベンチマークを選択し、また各事業ライン内で独自の小さなベンチマークを見つける必要があります。これにより、最前線の従業員が「周囲の人々から学ぶ」ことが容易になり、段階的な反復を実現できるようになります。
ベンチマークの再現性が重要です。ベンチマークが特定の期間にのみ成功し、特定のリソースを必要とする場合、それは複製可能なベンチマークではありません。ベンチマークが短期的にのみ優れていて、長期的に維持できない場合は、戦略を再考する必要があります。

ベンチマークが高度に再現可能である場合にのみ、ビジネス側はベンチマークの実践をコピーするようアドバイスされます。

ベンチマークが特定の期間にのみ成功し、ウィンドウ期間を逃していることがわかった場合は、ビジネス部門に議論を組織し、現在の状況に対する新しい対策を見つけるように提案する必要があります。
ベンチマークを成功させるには特別なリソース（特別な属性を持つ人材、特別な地理的場所など）が必要であることが判明した場合は、ビジネス部門に入出力状況を再評価し、高品質のリソースを獲得するための投資を割り当てるようにアドバイスする必要があります。
ベンチマークが偶然成功し、継続的に再現することが難しい場合は、戦略レベルに戻って、安定したベンチマークを作成するかどうかを検討する必要があります。または、競馬モデルを使用して複数の賭けを行い、どのビジネスが成功するかを確認します。

つまり、「馬に草を食べさせずに走らせたい」というのは不可能なのです。「死なない限りは死ぬまでやればいい」と言い続けるなら、分析をしないのと同じだ。この詳細な分析こそが、ビジネス分析の価値を反映するものです。

まとめると、ビジネス分析を行う人が、高品質の分析レポートを出力するためには、利益、収益、コストの明細書だけを見て、前年比、前月比、KPI 達成率、時間進捗率を計算するだけでは不十分です。

まず、広範な外部情報を収集し、市場動向を把握する必要があります。

第二に、特定の戦略を理解するには、製品/マーケティング/運用の同僚と協力する必要があります。

繰り返しますが、最前線を分類して格付けし、ベンチマークを設定し、ベンチマークプラクティスを分解する必要があります。

このように、問題に遭遇したときに、順番に判断することができます。