ケータリングブランドNo.1のマーケティングプランニング（マーケティングプランニングの専門家、葉茂中氏：実践的なヒント！地元ケータリングブランドNo.1を築く7つのステップ）

マーケティングプランニングの専門家、Ye Maozhong氏：実践的なヒント！地元でトップのケータリングブランドを築くための7つのステップ

次はケータリングの事例、Double Seed（Zhen Gongfuの前身）についてお話しします。同社は広州長安鎮で始まり順調に発展したが、広州と深センに進出した後は状況が非常に悪く、収益性も非常に低かった。同社の意思決定者らは非常に混乱し、広州と深センの市場を放棄するかどうかについて繰り返し議論した。また、小都市でしか発展できず、大都市では発展できないのではないかとも疑問に思っていました。

当初、そのプロジェクトは私に適していなかったため、引き受けることに同意しませんでした。しかし、3度目に会ったとき、ダブルシード社のCEOがマクドナルドの伝記を持ってきてくれました。彼が17歳の時に表紙に書いた一文に感動しました。「中国人のために世界クラスのケータリングブランドを創ることを誓います！ 」

会社が大きいか小さいかを判断するにはどうすればいいでしょうか?ある人が大起業家なのか小起業家なのかをどうやって判断するのでしょうか?非常に単純な方法は、小さな理想を持つ起業家は小さな起業家であり、大きな理想を持つ起業家は大きな起業家であるということです。

Double Seedsにとってまずやるべきことは、「Double Seeds」ブランドのコアデザインを完成させることです。私たちの考え方には 3 つの角度があります。消費者中心の視点から問題を考えること、つまり消費者は何を望んでいるのかを考えることです。競合他社の視点から考えてみましょう。他の人は何をしていますか?自己中心的な視点で考えると、私たちは何をするでしょうか?コアバリューを見つけるには、まずこれら 3 つの角度について徹底的な調査を行う必要があります。

当時、このコアバリューは「敵を作る」戦略を採用しました。世界クラスのブランドになりたいのであれば、競合相手は普通のブランドではなく、マクドナルドやKFCになります。

「我々は敵が反対するものは何でも支持し、敵が支持するものは何でも反対しなければならない。」毛沢東のこの理論は非常に重要なマーケティング戦略です。例えば、ある年には、「バービー人形」の売上高は32億ドル、「アグリー人形」の売上高は18億ドルでした。 「美しさ」を売ることと「醜さ」を売ることは正反対ですが、どちらも市場を獲得することができます。特に、不利な立場にある中小企業や中小ブランドにとって、強力な相手をうまく利用することは非常に良い手段となります。

敵の最も強い点の裏には、致命的な弱点が隠れていることが多い。 Double Seed の製品ラインは、揚げ物をやめるなど、一度に 1 つずつ分解して確立することを組み合わせたものです。中華、蒸し料理、栄養価の高い食品というブランドの中核価値を強化します。

当時、揚げ物はダブルシードのベストセラー商品であり、利益も出ていました。しかし、一部の製品は、利益を生み出す一方で、ブランドとその中核的価値に損害を与えていることもあるということを知っておく必要があります。ブランドの偉大な理想を実現するには、それを断ち切る必要があるからです。犠牲を理解しなければ、ブランドはブランドになることはできません。 Double Seeds のブランド価値は、より栄養価が高く、おいしい中国のファーストフードです。このことから、「蒸すと栄養が取れる」という昔からの言い伝えも生まれました。これはマクドナルドとKFCに向けたものです。

もう一つの例は「HaiLan Home」です。普通のプランナーならどうするでしょうか?服がどれだけ良いか、どれだけの工程が必要か、ジャケットやシャツの製作を専門にしていることなどを話します。しかし、ショッピングモールでズボンを買うときの男性と女性の行動には違いがあることがわかりました。男性は10分、女性は3時間かかります。ほとんどの男性は買い物が好きではないので、いきなり本題に入ります。したがって、これは非常に良いエントリーポイントです。「年に 2 回、Heilan Home を訪問する」と「男性のワードローブ」です。

衣装については何も言っていませんが、広告のアイデアは完成しました。 2015年、ヘイランホームの売上高は158.3億人民元となり、前年比28.3%増となった。中国のアパレル業界では最も売れているブランドであり、世界のアパレル業界では第14位にランクされています。

他の人と同じことを言わないでください。あなたの製品と私の製品に違いはありませんが、文言やパッケージが異なるため、消費者に提供する価値が異なります。

ブランドポジショニングの鍵は、製品を宣伝することではなく、特定の製品と互換性のあるコンセプトを発見することです。自分の製品がこのように優れている、ああ優れていると言い続けると、罠に陥ってしまいます。ブランド コミュニケーションではなく、製品コミュニケーションだけをしていることになります。消費者が商品を購入するとき、彼らはあなたの製品だけでなくあなたのブランドも購入しているのです。

当初、ダブルシードでの顧客平均支出は12元であったが、同時期のマクドナルドとKFCでの顧客平均支出は19元であった。私たちは当時、マクドナルドやKFCよりも常に1ドル高い価格を設定するという戦略を立てました。なぜなら、自分たちが栄養のある食べ物で、彼らがジャンクフードであることを確信したいからです。

消費者は間違いなくあなたの会社を競合他社と比較するでしょう。重要なのは、どのように比較するかです。別の観点から見ると、より有利になるかもしれません。価格は非常に重要な要素です。

なぜ花が牛糞に詰まっているのでしょうか？牛糞はサービスを提供したり、コミュニケーションをとったりすることができるので、もちろん牛糞には他の利点もあります。製品とは何ですか?製品は次の 3 つの属性で構成されます。

1 つ目はコア製品であり、これは消費者が特定の製品を購入する際に追求するメリットを指します。それは顧客が本当に購入したいものであり、したがって全体的な製品コンセプトの最も基本的かつ最も重要な部分でもあります。

2つ目は、物理的な製品であり、コア製品が実現される形態、つまり市場に提供される実体とサービスのイメージを指します。それは通常、製品の品質レベル、外観の特徴、スタイル、ブランド名、パッケージに反映されます。

3つ目は周辺製品で、クレジット、無料配送、保証、設置、アフターサービスなど、顧客が有形製品を購入する際に得られるすべての追加サービスと特典を指します。

これら 3 つの属性が 1 つに組み合わされると、製品は設計されたものと見なされます。

ハイアールは競争上の優位性としてサービスを重視しています。このような固定されたサービスチームを維持するには、製品が一定規模で一定の不良率を維持する必要があるという前提があります。ダブルシードの製品不良率をどのように設計するか?彼らの食器は平らで二重構造になっており、その目的はただ一つ、手に持つと重く感じ、見た目はボリュームたっぷりだが、味はほとんどしないということだ。 5年連続の市場調査では、十分な食料を生産できないことを除いて、Zhen Gongfu はすべてが優れていることが示されました。これは、初期計画時に意図的に設計された製品不良率です。

特に新しいブランドの場合、良い名前は戦いの半分を勝ち取ります。良い名前は、ブランドの導入期間を短縮し、消費者の認知を迅速に獲得し、最終的に強力なブランドを構築するために不可欠です。

Double Seed ブランドは、「正直」で「親しみやすい」農家を体現しています。このイメージは社会の主流の価値観から逸脱しており、消費者の認識と共感を得ることができず、当然疎外感やコミュニケーションの障壁につながります。このようなブランドにはリーダーシップの資質がなく、ダブルシードのブランド名はコミュニケーション能力と普及能力に欠けており、これはブランド名の固有の弱点です。したがって、ブランドの核心価値に基づいて、国家市場に適合する主流文化または主流価値観を見つけ出し、リーダーシップの資質を備えたブランドを構築することが、ブランド作業の主な課題です。

したがって、競合他社の力、中国文化の力、そして消費者の心にある既存の認知の力を活用する必要があります。これは市場計画を立てる際に非常に重要です。私たちの頭に浮かぶのは、中国の長い歴史を持つ武術とカンフー文化です。

「金持ちは武術家、貧乏人は文才がある」ということわざがあります。このことわざは清朝の時代に由来し、貧しい人々は学び、お金を持っている人だけが武術を練習するという意味です。だって、格闘技の練習の時、パンチを繰り出さずに相手を殴ったら大丈夫なんでしょうか？カンフーは当然ケータリングと関係があるので、「ダブルシード」の名前を「リアルカンフー」に変更しました。

「真公府」に改名されたため、象徴的なキャリアが必要となり、名前よりも外見の方が覚えやすくなりました。 「ブルース・リー」をイメージ・キャリアとして使用することの大きな利点は、費用がかからないことですが、当時はそれが受け入れられませんでした。 「商品を中止するのは理解できるが、私たちは健康食品ビジネスを営んでおり、亡くなった人をイメージとして使うことは到底受け入れられない」

その瞬間、私も崩れ落ちてしまい、なんと答えていいのか分からなくなってしまいました。私はとても興奮し、これは素晴らしいアイデアだと思いました。魯迅が亡くなった時に臧克佳が詩を書いたことを思い出しました。私は彼らにこう読みました。「死んだ人もいるが、彼はまだ生きている。」ブルース・リーのような人は不滅です。地球上に中国人が存在する限り、中国人は心の中に生き続ける。

あなたのイメージがあなたのコアバリューと一致していない場合、それは高水準の創造物ではありません。

すべてのビジネスオーナーは次のような問題に直面します。ブランドを構築したいのですが、広告費がありません。私が言いたいのは、ブランディングは必須だということです。ブランドを構築するための前提条件はお金ではなく、決意です。決意があれば、ブランドを宣伝する方法はいろいろと思いつくでしょう。

これを守るのは簡単ではありませんが、当時は消費者に完璧な製品を提供することが第一だったので、そのような粘り強さは価値があり、意味のあることでした。真公富は価値成長戦略を採用し、直接運営を主張し、空間を獲得します。広東省の市場がまだ半分も飽和していなかった頃、真工富は広東省から撤退し、北京、上海などの都市で戦略的な要衝を占めた。

どのようなビジネスでも、成長の道筋を設定する必要があります。素晴らしいケータリングブランドになるにはどうすればいいでしょうか?成長の道筋は 3 つあります。価値と規模の同時成長です。まず値、次にスケール。まず規模、次に価値。

当時のレッドスターマカリンの状況は、ほとんどの競合他社がまず価値、次に規模の発展モデルを選択し、価値レベルでの取り組みを優先し、すでに価値レベルのいくつかの分野でリードしていたというものでした。

店舗数が少なく、資金力も限られている企業にとって、資本市場からの評価を得るまでに規模拡大に必要な人的・物的資源を確保することは困難です。逆に言えば、価値を拡大するのは簡単ですが、規模を拡大するのは難しいのです。ターミナル店舗数が少ないため、価値向上のさまざまな側面を迅速かつ効果的に実行できます。

ほとんどの競合他社にとって、まず価値を追求し、次に規模を追求することは、簡単なものから難しいものへと進む開発の道に過ぎず、全国的なブランドに成長する戦略的機会を逃すことになります。したがって、レッドスターマカリンの成長モデルは、まず規模を拡大し、次に価値を高め、最後まで規模の発展を貫くことです。

この戦略的思考の指針のもと、レッドスターマカリンが真の意味で規模拡大を達成したいのであれば、規模の拡大の3つのレベルに力を入れなければならず、そのどれも欠かすことはできません。第1に、ターミナル数の規模です。 2番目はブランドイメージの規模です。 3つ目は、メディアコミュニケーションの規模です。

この考えに基づき、2012年にレッドスターマッカリンのオフライン店舗数60店舗という目標を100店舗に引き上げました。 2015年現在、レッドスター・マッカリンは全国126都市に177店舗をオープンしています。成長モデルが異なるため、競合他社がこれに対抗するのは困難です。

出典: 中国ビジネスマガジン