鉄道交通運営組織の主な内容（国内地下鉄運営会社の組織体制の変遷の分析）

国内地下鉄運営会社の組織構造の変遷に関する分析

鉄道輸送の建設と運営には通常、インフラ、路線運営、資源開発という3 つの主要事業が含まれます。異なる事業にはそれぞれ独自の発展時期と段階があるため、確立された管理モデルの下では、鉄道輸送企業の組織モデルの進化は通常、これら 3 つの主要事業の発展段階と密接に関連しています。

1. いくつかの都市における地下鉄運営会社の組織構造の分析

1. 北京地下鉄

◇地下鉄運営、資源開発、不動産開発の一体化：国内の地下鉄運営会社のほとんどは地下鉄運営のみを担当しているが、北京地下鉄運営会社は不動産会社、建設・設置会社、監理会社などの収益性の高い事業部門も持っている。

◇運行管理はM型管理システムに属し、北京地下鉄は集中と分散を組み合わせた管理システムを採用し、運行会社1、運行会社2、運行会社3、運行会社4、電力供給会社、通信会社、機電会社、路線会社を設置しています。一方、交通指揮・出動、安全監督、設備管理などの業務と財務、人事、物資管理、行政、党・大衆管理などの業務は依然として本部に集中している。

2. 上海地下鉄

上海地下鉄の管理システムはM型管理システムに属しますが、北京地下鉄と比較すると、主に次のような独自の特徴もあります。

本部が保持する安全監督機能を除き、生産業務は基本的に、列車指令所、3つの旅客輸送支社、車両支社、通信支社、工程支社、警備支社などの第2レベルの会社によって完了します。上海地下鉄の分散化の度合いは北京地下鉄よりも高い。

上海地下鉄の将来の発展のニーズを満たすために、本部での新路線の準備と情報管理を強化する。物流支社、物流センター、教育研修部、人材会社など、非中核業務（物流、ロジスティクスなど）と一部の管理業務（教育研修、人材など）のための専門運営ユニットを設立し、管理者のエネルギーと労力を地下鉄運営という中核業務に集中させるだけでなく、非中核業務管理コストの会計と管理を容易にし、将来の非中核業務のアウトソーシングの基礎を築く。

3. 広州地下鉄

◇典型的なU字型管理システム：総支配人室には、車両業務部、車両部、整備1部、整備2部、配車・発券部、保安部、総務部、マーケティング・管理部、人事部、技術部、安全監査部、資材部、党務・大衆作業部、規律検査監督室など13の機能部があります。各部署には管理部門または作業課が設けられています。

◇管理効率、管理範囲、資源共有の面でU型管理方式の利点があるが、広州地下鉄の規模、路線、車両規模と比較すると、M型管理方式を採用する方が適している。

4. 南京地下鉄

南京地下鉄の運行管理モデルはU型管理モデルです。主に香港と広州の地下鉄の運行メカニズムを学び、参考にし、南京の特徴を融合し、独自の管理モデルを形成し、模擬企業システムを採用し、水平統合管理を実施します。事務室、党務部、旅客輸送部、チケット・カード決済支社、車両部、資材施設部、技術部、保安部、労務人事部、教育訓練部、企業管理部、新線事務所、財務監査部などの機能部門と総合事務所があり、生産計画とスケジュール、人事、財務、資材、安全、チケット発行などの管理、列車の運行、設備の保守とメンテナンスなどの業務と生産の組織とスケジュールを担当しています。さらに、一定のアウトソーシング管理により、大量の人員が節約され、作業効率が向上し、効率的な合理化、フラットな管理、人員削減の目標を達成しました。

II.地下鉄運行管理システムの基本モデルと特徴の比較

地下鉄の路線数、走行距離、駅数、地下鉄システムの設備数や技術の違い、地下鉄システムの情報化の程度、乗客の流れ、従業員数などの組織設計上の偶発要因を考慮しない場合、同じ状況下で、M型管理システムとU型管理システムの特徴を比較すると、次のようになります。

地下鉄路線数が少なく、運営規模が小さい場合は、U型管理システムを採用する方が適しています。地下鉄路線が大きく、運行規模が大きい場合には、M型管理システムを採用する方が適しています。さらに、管理者の能力や資質、企業の情報化レベル、業務アウトソーシングの状況も管理システムの設計に影響を与えます。

3.鉄道輸送業界のネットワーク運営動向を踏まえ、マトリックス型の運営管理モデルを構築する

鉄道輸送業界のネットワーク化運営の将来的な動向に直面し、地下鉄運営の専門性と作業効率を向上させるために、ほとんどの企業はマトリックス運営管理モデルを構築していますが、自社の実際の状況に基づいて、専門ベースのマトリックスモデルまたは路線ベースのマトリックスモデルを選択します。

（１）分野別マトリックスモデル

ビジネスモジュール + プロフェッショナルセンター:グループレベルでは、ビジネスモジュールを中核としてビジネスユニット/子会社が構築されます。事業部門/子会社の下には複数の専門センターがあり、さまざまなラインの調整と管理を担当しています。複数のライン管理ユニットが設立され、ライン運用の基本的な管理機能のみが保持されます。

利点：高度な専門的集約と集中した利点。明確な全体的な事業区分と統一された専門的な管理。

デメリット: 独立した機能により、ライン内での専門的な引き継ぎコストが簡単に増加します。独立した専門職団体は、異なる専門職間の連携の度合いを低下させます。

（２）ラインベースマトリックスモード

ビジネスモジュール + ラインセンター:グループレベルでは、ビジネスモジュールをコアとしてビジネスユニット/子会社を構築します。事業部門/子会社には複数のライン管理部門があり、各ラインの専門的な管理を担当するさまざまな専門センターがあります。統一的なディスパッチはネットワーク調整部門が担当します。

利点: 独立したラインにより内部調整が容易になり、効率が向上します。責任が明確であれば、完全な管理のクローズドループを形成することが容易になります。

デメリット：独立したライン管理のため、多数の専門的才能が必要。職業が分散しているため、リソースの割り当てが難しくなりやすくなります。

建設、運営、資源開発の3大事業の規模が拡大するにつれ、全体調整、資源保全、市場対応、業務効率化への要求も高まっています。業務量が比較的大規模になり、施工と運営がネットワーク化された運営を形成するにつれて、同社の組織モデルも事業部制から、全体的な運営とスケジュール、水平浸透を重視するマトリックス組織モデルへと徐々に移行し始めました。