サプライチェーン製品運用（電子商取引サプライチェーン運用）

電子商取引サプライチェーン業務

電子商取引とは何ですか?

電子商取引は小売業の一形態およびチャネルです。電子商取引が登場する前は、電話マーケティングや SMS マーケティングなどが一般的に使用されていました。これらは小売のさまざまな形態とチャネルです。

小売業の本質は、人、商品、場所をコントロールすることです。電子商取引の分野では、人は交通、物は商品、会場は運営能力を表します。これら 3 つの要素の出力が大きければ大きいほど、売上高は増加します。

オンライン販売とオフライン販売は計算方法が異なります。

オフライン売上＝来店者数×取引率×平均客単価（人流、入店率、平均入店時間、共同率）

オンライン売上の計算方法＝訪問者数×コンバージョン率×平均顧客単価（UV、PV、平均滞在時間、ジョイントレート）

ヒットの重要性

売れ筋商品とは、非常に人気があり、商品販売プロセス中に莫大な売上をもたらすことができる商品を指します。

電子商取引ストアでは、通常、製品をトラフィック、イメージ、利益、高変換、新たな可能性という 5 つのカテゴリに構造的に分類します。トラフィック製品は、顧客を引き付け、トラフィックを増やし、利益を低く抑え、販売量を増やし、販売を促進する役割を果たします。売れ筋商品はこのカテゴリーに属します。イメージカテゴリはブランド、イメージ、機能を表すものであり、多額の投資が必要です。収益性の高い製品は、顧客を複数回購入するように誘致し、比較的多くのリピーターを獲得し、より高い利益を上げることができます。高コンバージョン商品とは、一般的に、便利に繰り返し購入できる商品を指します。新興潜在性カテゴリーは、市場潜在性はあるものの、現時点では販売量が少なく、まだ育成が必要な製品を表します。

これら5つのカテゴリーの中でも、特に売れ筋商品の運営・管理は店舗運営において重要です。電子商取引を行う際、一般的には 80/20 の原則に従います。つまり、20% のスタイルが売上の 80% を占め、20% のスタイルが売れ筋商品で、80% が一般商品です。その他の商品カテゴリーは異なるチャネルに対応し、販売数量も異なります。

売れ筋商品を作る目的は、第一に売上を伸ばすこと、第二に知名度を上げること、第三に利益を上げること、第四に店舗全体の販売実績を伸ばすことです。店舗の業績向上は、売れ筋商品の運用にかかっています。

ホット製品の操作方法

ヒット商品を運用するためには、まず人的・物的・金銭的な資源を準備しなければなりません。

ヒット商品による財務的なプレッシャーは非常に大きいため、すぐに販売量に結び付けられるよう十分な運転資金を準備する必要があります。物資面では、資材や贈り物の発送などの支援が必要です。また、商品がヒットすると、店舗の資材資源にも課題が出てきます。ヒット商品を運用する前に、人材の配置を準備する必要があります。

ECのヒット商品をどう運用するか？ヒット商品を生み出すには、まずヒット商品の基本要素を特定し、ビッグデータを通じてヒット商品のスタイルを分析し、ヒット商品を開発・パッケージ化する必要があります。ヒット商品を生み出すために専門チームを設置し、事業会社、ブランド企画、製品、サプライチェーンなどから専門プロジェクトチームを編成し、長所を生かし、短所を回避し、目標を設定し、効果的な計画を立てます。プロモーションの面では、カスタマイズした売れ筋商品のプロモーションに重点を置き、特定の時点で発売したり、トリガーとなるオンラインアクティビティを計画したりする必要があります。そうすれば、売れ筋商品になるでしょう。

Tmallを例にとると、当社の強みは、店舗の既存のトップモデルが業界のトップモデル（シリーズ、価格）と非常に一致しており、Urban Beautyはネットワーク全体でベストセラー商品のランキングを独占する可能性を秘めていることです。しかし、私たちにも欠点はあります。現在、店舗内で売れ筋となっている商品の販売量は比較的少なく、また、ネットワーク全体で上位にランクされている商品の数も比較的少ないです。昨年、Tmallのトップ100にランクインしたモデルは5つ、トップ50にランクインしたモデルは3つしかありませんでした。私たちの目標は、トップ100に10のモデル、トップ50に8のモデルを入れることです。昨年、トップ1の販売量は100万に達しました。売れ筋商品は自社で運営しており、年間販売数も100万ですが、単一チャネルではなくオムニチャネルです。

電子商取引の人気商品の迅速な対応モデル

下着に対する当社の迅速な対応メカニズムは、衣類に対するそれとは異なります。衣服は3日か7日で作れますが、下着の場合は通常のサイクルは3～8か月です。多くの衣料品会社は今では 15 日または 30 日で対応できますが、下着の素材が多すぎるため当社ではそれは不可能です。人気の下着を作る際は、事前に材料を発注し、各サプライヤーの生産能力に合わせた上で、日次・月次売上と合わせて細かなサブカテゴリーを作っていきます。小ロット生産と多ロット生産を採用することで、倉庫と物流の回転時間を改善し、資金の問題も解決します。

今後は売れ筋商品ごとにライフサイクルを設定していきます。各モデルのサイクルや販売状況にできるだけ迅速に対応できるよう、各モデルをフォローする専任の担当者を配置します。売れ筋商品の売上が落ち始めたら、元の売れ筋商品を延長し、新たな第2世代の売れ筋商品を生み出します。

服を作るときに、私たちが一番恐れるのは在庫です。下着を作るときも同じです。下着の生産サイクルは長いため、私たちの反応速度は衣類とは大きく異なり、より細かいところまでこだわっています。 10年前、衣料品の経済競争力の核心はブランドでした。しかし、今日の電子商取引の時代では、ブランドは徐々にシンボルとなり、サプライチェーンが中核的な競争力となっています。

電子商取引のサプライチェーンは複製できません。現在、ほぼ全世界が Zara から学んでいますが、誰もが Zara の結果だけを見て、その蓄積のプロセスを見ていないため、どのブランドも成功することはできません。一歩一歩近づいていくと、また変化します。したがって、今私たちにできる唯一のことは、常に他者から学ぶのではなく、革新することです。他の人が私たちから学ぶことを期待すべきです。

現在、当社は柔軟な供給モデルを提唱し、市場の反応や販売状況に応じて生産能力を調整し、ビッグデータに基づいて対応しています。私たちのグループは、迅速な対応のために小型モデルを開発しました。倉庫保管、販売調達計画、原材料供給、ビッグデータの収集と分析の基礎基盤を構築し、ソース、サプライヤー、店舗運営、販売状況、リアルタイムフィードバックを組み合わせ、それらの間の上下連携を完成させました。私たちがしなければならないのは、販売市場全体に対応するために、工場内のすべてのリンクの適時性を監視することです。生産は見えませんが、この2つの組み合わせで初めて真のクイックレスポンスが実現でき、在庫をコントロールするクイックレスポンスが実現できます。