運用戦略には何が含まれますか? （今号のおすすめ記事：企業における運用戦略はどれほど重要か？）

今号の推奨事項: 企業における運用戦略はどの程度重要ですか?

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今回あなたにオススメのキーワードは「作戦戦略」です！

国家組織から企業の部門、個人に至るまで、誰もが業務管理の責任を負っていることはすでにわかっていますが、では、各主体が独自の業務システムを設計する根拠は何でしょうか?この質問に答えるには、戦略とは何か、運用戦略とは何かを理解する必要があります。

企業を例に考えてみましょう。企業にとって、いわゆる戦略とは、企業組織がその使命を達成するために策定する行動計画のことです。あなたの周りの企業のビジョン、ミッション、戦略などの言葉をよく耳にすることがあるかもしれません。それらの違いとつながりは何ですか?業務とこれらの人々のグループの間にはどのような関係があるのでしょうか?下の図を見ると、いわゆるビジョンは英語のVisionから来ており、主に会社の将来的な影響力について語っていることが一目でわかります。そのため、パフォーマンスの描写は想像力、情熱、興奮に満ちていることが多いです。

例えば、テンセントのビジョンは「最も尊敬されるインターネット企業」と表現されており、そのミッションは英語の「Mission」に由来しており、主に会社の目標とタスクを表しています。ビジョンと比べると、より現在に焦点を当て、なぜ会社が存在するのかを表現しています。例えば、テンセントの使命は「インターネットサービスを通じて人々の生活の質を向上させる」と表現されています。ビジョンとミッションでは、そのミッションとビジョンを達成するための道筋と方向性を明確に定義する必要があります。これは戦略が解決しなければならない問題です。

この分野では、米国のハーバード・ビジネス・スクールの著名な戦略経営の専門家であるマイケル・ポーターが提唱した基本的な競争戦略理論が活用されています。

マイケル・ポーターは、企業にはコストリーダーシップ戦略、差別化戦略、集中戦略という 3 つの基本的な競争戦略があると提唱しました。企業は、競合他社よりも低いレベルにコストを制御するか、自社の製品やサービスに独自の特徴を形成して、競合他社よりも多くの価値を提供していると顧客に感じてもらうか、この 3 つの戦略のいずれかを自社の主要戦略として選択する必要があります。企業は、特定の市場セグメント、特定の製品カテゴリ、または特定の地理的エリアにサービスを提供することに注力しています。

ポーターの理論から、これら 3 つのタイプの企業は非常に異なっていることがわかります。どの戦略を採用する場合でも、それに合わせて異なるリソースとスキルが必要となり、異なる機能戦略が生まれます。

第二次世界大戦後の一時期、アメリカの企業は主にマーケティング部門と財務部門を通じて戦略を展開していました。戦時中の極度の物資不足により、戦後のアメリカでは物資の需要が非常に高かった。当時、アメリカの企業は生産した製品をどれも非常に高い価格で販売することができました。このような企業環境では、人々は運用上の問題に注意を払っていませんでした。

しかし、1960年代後半、オペレーション戦略の父として知られるハーバード・ビジネス・スクールの経営学の第一人者、ウィッカム・スキナー教授がこの隠れた危険性を認識しました。彼は、企業が既存のマーケティング戦略と財務戦略を補完するものとして運営戦略を策定することを提案した。いわゆる運用戦略とは、企業戦略の全体的な枠組みの下で運用管理活動を通じて企業資源を最も効果的に活用し、市場での競争優位性を獲得し、それによって企業の長期目標をサポートし達成することを指します。企業組織におけるオペレーション戦略の位置づけと役割は、次のように説明できます。

上の図から、企業戦略内のサブ戦略の 1 つである運用戦略は、企業戦略に基づいて策定する必要があり、運用戦略を使用して、顧客獲得、サイトのレイアウト、プロセス設計、製品の配送などの運用管理の実際の活動を導く必要があることがわかります。実際、第二次世界大戦後、市場環境の変化と競争の激化に伴い、コスト管理と節約が企業競争の焦点となりました。マーケティングや財務業務の戦略的貢献がますます顕著になり、それが徐々に競争の主戦場となっていった。

いくつかのデータを見てみましょう。現在の売上高が100万元で、直接コストが80万元の会社があるとします。すると粗利益は20万元となり、そのうち金融費用は6万元となります。金融費用を差し引いた小計は14万元です。

現在、競争の中で、この会社が適切な市場戦略を通じて売上高を 50% 増加させることができれば、この成長率はすでに非常に高いものとなります。つまり、同社の売上高は現在の100万から150万に増加することになる。もちろん、他の側面が変わらなければ、直接コストも同じ割合で50％増加し、つまり当初の80万から120万に増加することは避けられません。したがって、会社の売上総利益は300,000です。金融費用6万元を差し引くと、24万元が残ります。つまり、売上高が 50% 増加することで、会社の利益は 140,000 から 240,000 に増加し、75% 増加しました。

比較すると、企業が適切な財務戦略を通じて財務費用を 50% 削減した場合、データがどのように変化するかを見てみましょう。この時点で、会社の売上収益と直接費用は変化します。財務コストは6万元から3万元に削減され、利益は14万元から17万元に増加し、21％増加します。

次に、会社の直接コストを 20% 削減する効果的な運用戦略を採用した場合にデータがどのように変化するかを計算してみましょう。現時点では、マーケティング状況は変わっていないため、売上高は依然として100万です。違いは、100万個の製品を生産するための元のコストが80万だったことです。業務改善後、100万個の製品の製造コストは20％削減され、わずか64万個になりました。そのため、粗利益は36万に増加しました。金銭的コスト6万を差し引いても、まだ30万残ります。これは、同社が業務を最適化したのはわずか 20% であるにもかかわらず、利益の増加が 114% に達したことを意味します。

上記の3つの側面からデータを一緒に見てみましょう。注意深い人なら、この会社は直接コストが大きく、財務費用が低いため、運営戦略の実施効果がより顕著であることにすでに気づいていると思います。これは現代の企業競争の実態とも完全に一致しています。これらのデータを比較することで、適切な運用戦略を実行することで企業に大きな利益をもたらすことができることがわかります。また、経営研究者や経営実務家の間で、運用戦略が徐々に高いコンセンサスを獲得しつつある理由も理解できます。このことから、運用戦略の重要性もさらに理解できます。