生産運営システムには何が含まれますか? (ビジネス管理エッセイ 05: ビジネス管理の 9 つのシステム)

ビジネス管理エッセイ 05: ビジネス管理の 9 つのシステム

私は経営コンサルティング業界で14年間働いており、それ以前は11年間働いていました。私は企業経営の仕組みの有効性について研究してきましたが、企業運営に非常に役立つ主要な経営システムが 9 つあると考えています。

まず、なぜこの分類が行われるのかを分析してみましょう。

まず、年間目標分解、OKR、KPIはいずれも目標に関係するものなので、「目標体系」と呼ぶのが自然です。

第二に、給与、権利と責任、昇進には詳細と管理が必要です。例えば、給与管理における職務価値評価、給与等級設計、給与体系設計、権利責任制度における職務責任、昇進制度における昇格基準などは、いずれもプロセスや詳細を管理するものであるため、「管理システム」と呼ぶ方が適切です。

第三に、組織区分は実際には目標計画の反映であり、ある程度の戦略的な性質を持っています。業務会計は内部市場化を反映し、成果に直接責任を持ちますが、人材インセンティブは人間性を刺激することに重点を置くため、「オペレーティングシステム」と呼ばれます。

第四に、いわゆる支援制度とは、9つの制度を実施するには、その実施を促進するための関連制度が必要であり、研修、会議、ローテーション、競争という4つの制度は互いによく適合し、9つの制度の実施に役立つことを意味します。

質問させてください。これら 9 つのシステムは、経営においてどのような順序で導入されるのでしょうか?どういう関係ですか?

最初のステップ:

まず計画を立てる必要があります。過去には、100 年計画、10 年計画、または 3 年から 5 年の目標があったかもしれません。今日の社会は急速に発展しており、1 年間の事業計画を策定し、それを細分化して実行することだけでも非常に価値があります。これが「年間目標分解」です。

ステップ2:

年間計画を具体化するのが組織体制設計です。ここでは、一般的にフラット化とプラットフォーム化、つまり「組織分割」を主張しています。一般的に、企業内には少なくとも 2 つの組織構造があり、1 つは現在のもの、もう 1 つは将来のものです。

ステップ3:

組織があれば当然人員配置や役職の配置があり、職務上の責任が発生する、いわゆる「権限と責任のシステム」になります。中国では責任が権力を上回り、責任は明示的である一方、権力は暗黙的である。

たとえば、職務上、ゼネラルマネージャーは年間 1 億元の業績を達成する必要があります。これは典型的な責任であり、明確です。総支配人は会社全体の運営に責任を持ち、つまり会社を運営する権利を暗黙的に有しています。

ステップ4:

職務責任では、目標に関連する職務責任を抽出して分解し、SMART 原則を適用して、評価のための主要な指標を形成します。いわゆる「月次業績KPI 」です。

ステップ5:

業績評価により業績に基づく賃金が決定され、必然的に給与設計が伴うことになります。業績評価指標は昇進基準の重要な基礎および基準となります。まず昇格基準を設計し、「昇格制度」を形成することが考えられます。

ステップ6:

基本給、手数料、およびいくつかの基本的な報酬に重点を置いて、報酬設計を今すぐ実行できます。給与構造の設計は設計の焦点となるべきであり、価値創造の原則をよりよく反映する必要があります。

ステップ7:

基本的な報酬だけでは不十分です。現在、一部の主要な人材については、株式オプションのインセンティブを含む可能性のある徹底したバンドルを実施する必要があります。また、パートナーシップ制度を利用して利益を束ねることも検討でき、必要に応じてパートナーシップ制度を利用して全従業員にインセンティブを与えることもできます。これが「タレントインセンティブ」です。

ステップ8:

一般的に、第 6 ステップまでに、従来の企業で十分です。第 7 ステップまでに、人材の利益を束ねることはほとんどの企業でコンセンサスになっていますが、まだ十分ではありません。

組織区分については以前にもお話ししました。現在では、フラットでプラットフォームベースの組織構造を支持する声が増えています。これをサポートするには、認可と権限付与を実行する必要があります。各部門はそれぞれ独立して機能できなければなりません。私たちがよく使う方法は、独立採算・自己資金調達、いわゆる「業務会計」です。

ステップ9:

9つのシステム分類についてお話しした際に、経営とは統制を主張し、さらには従業員に服従を要求することであり、いわゆる「実行力」であると述べましたが、このような実行力にはまったく自律性や活力がありません。

組織区分や運用会計方式を採用する際には、権限委譲や承認が必要です。これが私たちの最後のシステム「四半期目標OKR 」です。 OKR は従業員の自律性を重視し、目標は従業員自身によって設定されます。また、挑戦を奨励し、才能を育成し、才能に力を与え、権限を与えることにも非常に役立ちます。

4 つの主要なサポート システムについて説明します。

ローテーションシステム:

これは主に人材の選抜と育成に活用されており、最も有名なのはファーウェイの「輪番制CEO」だ。

競技システム：

主に健全な才能の競争と才能の発掘のために使用されます。組織がフラット化され、昇進制度が形成されると、幹部は昇進も降格もでき、良い姿勢と競争意識を持つようになるはずです。競争制度は、人材の自主推薦の仕組みであり、組織区分や昇進制度、企業の発展に寄与します。

会議システム:

多くの人が会議を嫌うのは、会議の多くが非効率的であり、リーダー同士が批判し、責め合う会議が多いからです。 3 時間の会議のうち、問題の議論に費やされるのはわずか 30 分で、批判に 2 時間半が費やされます。誰もそんな会議に出席したがりません。

私たちの会議の中心的な目的はただ一つ、問題を解決することです。そのため、会議は実際には 9 つのシステムを実装するための重要な手段です。

たとえば、ベンチマーク会議は主に目標を比較し、ギャップを見つけ、改善策を提案するために使用されます。もう一つの例は、事業分析会議です。事業分析会議では、目標の分析に加え、利益などの事業指標も分析し、最終的に改善策を策定します。こうした会議は非常に必要です。

トレーニングシステム:

これら 9 つのシステムでは、従業員が関連スキルを真に理解し、さらに習得して、より適切な実装を実現できるようにするためのトレーニングが必要です。

例えば、業績評価に関しては、従業員が独自の業績評価指標を設計するべきであり、実施には研修が不可欠なため、人事担当者が研修を企画する必要があると主張しています。

同時に、研修システムには企業文化という重要な内容も含まれています。訓練を通じて、従業員の価値観と目標をよりよく統一し、識字能力と戦闘効率を向上させることができます。

9 つのシステムに文化システムを追加しなかった理由は、9 つ​​のシステムはすべて特定のテクノロジーであり、習得と実装が比較的容易であるのに対し、企業文化はアイデアのシステムであり、習得が難しく、実装がさらに困難であるためです。それをコントロールできるかどうか、よく分かりません。

しかし、会社をより大きく、より強く、そして特により長く存続させたいのであれば、文化システムの方がより重要であり、あるいは最も重要であるということを強調しなければなりません。

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