出典: 地に足のついた教師チェン

データ主導の成長は多くの企業がデータアナリストに求めていることですが、具体的な業務となると誰もが混乱し始めます。グロースハッカーには AARRR という 5 つの単語が明確に書かれていますが、分析となると、常に不満が述べられます。

「新規顧客が 10,000 人いるけど、それで何？」

「活動率は50％ですが、どうですか？」

「コンバージョン率が下がっています。これを上げるにはどうしたらいいでしょうか？」

AARRR の 5 つの指標だけを見ると、「コンバージョン率が下がっているので、増やす必要がある」という単純な結論に達しがちです。体系的に分析し、結論を出力するにはどうすればよいでしょうか?今日はそのシステムを共有したいと思います。

00.ユーザー成長の本質

まず、モデル、データ、方法論を忘れてください。最もシンプルな質問をしてください。「自分でビジネスを始めるとしたら、何を考えますか？」成功の達人が「考え方」「モデル」「根底にある論理」について語るのを絶対に聞かないでしょう (もし誰かが本当にこれらを売りつけてきたら、すぐに逃げてください!)。その代わりに、いくつかの簡単な質問をしてください:

1. 何を売りたいのか？

2. どのような顧客に販売していますか?

3. 顧客はどこで見つけられますか?

4. 顧客に支払いをしてもらうにはどうすればいいですか?

5. いくら投資すればいいですか?

6. いくら返金してもらえますか?

これらの実際的な問題がビジネスの成功の鍵となります。企業でも同様です。どれだけ多くの新しい用語が発明されたとしても、ユーザーの増加を達成するには、次の 6 つの主要な問題を解決する必要があります。

1. トラックの選択（オンライン/オフライン、日用消費財、耐久財、スナック、サービスなど）

2. 顧客グループの選択（特定の市場における上位、中位、下位の顧客）

3. 顧客獲得チャネル（広告、店舗、​​分裂、従来型販売など）

4. 変換方法（1 つ買うと 1 つ無料、グループ購入、フラッシュ セール、割引、購入制限など）

5. 投入コスト（製品コスト + 広告コスト + マーケティングコスト + 運営コスト）

6. アウトプット収益（売上利益、資金調達目標）

これら 6 つの質問の間には内部ロジックがあります (以下を参照)。

分析モデル全体は、これら 6 つのモジュールに関する詳細な調査に基づいています。 AARRR は成長の結果を示すために使用されるだけでなく、成長の意思決定のプロセス全体を定量化して、より深い問題を発見するためにも使用される必要があります。

01. まずトラックの選択

ユーザー数の増加には主に 2 つの方法があります。

スタートアップ企業は公開市場で競争し、大海で魚を獲る必要があります。

グループ会社内で新規事業を育成することで、社内からのトラフィックを引き出し、池の中の魚を育てることができます。

データは次の 2 つの方法で異なって表示されます。

海釣りスタイル：市場スペース、市場成長率、競合状況の評価が必要であり、大量の二次データが必要です。

池養殖スタイル：社内顧客データベースが既に存在し、変換範囲が限定されているため、顧客グループ分析を直接行うことができます。

それに比べると、海釣りの方法は面倒なので、そちらに重点を置きましょう。この時点で、次の 3 つのデータを収集する必要があります。

1. 現在の市場評価：成長の余地がどの程度あるかを評価する

2. 既存プレーヤーの規模: 競争環境を把握し、競争の難しさを評価する

3. 既存プレーヤーの成長率: 成長ベンチマークを見つけ、ベンチマークターゲットを選択する

これら 3 つのデータ ポイントの正確なデータを直接取得することはほとんど不可能であるため、サードパーティのデータ、業界レポート、主要な競合他社のニュース、またはそれほど目立たない手段を組み合わせて取得する必要があります。

この時点では、データの正確性についてあまり心配する必要はありません (100% 正確というわけではありません)。代わりに、さまざまなチャネルからの情報を評価して、一貫性があるかどうかを確認します。たとえば、すべてのチャネルは、業界が独占的競争を特徴とし、急速な拡大期にあることを反映しています。定性的な判断が正確であれば問題ありません。

02. 2番目:顧客の選択

トラックを特定の分野（日用消費財、耐久消費財、スナック、サービスなど）に特化させると、その対象ユーザー グループのポートレート、消費力、人口規模を固定できます。ここで注目すべき点は、ユーザーの消費力階層化とユーザーの再購入行動の 2 つです。これら 2 つのポイントが成長戦略を直接決定します。

▌ユーザー消費電力階層化

原則として、上位顧客の購買力が強くなるほど、その数は少なくなります。やればやるほど、「適者生存」型の成長戦略を採用するべきです。多数の顧客を獲得した後は、高い敷居と充実したサービスを通じて重点顧客を選別し、重点顧客のニーズをしっかりと把握する必要があります。上位顧客の購買力が下位顧客の購買力とそれほど変わらない場合、またはユーザーが一般的に大規模な消費を緊急に必要としている場合は、「水の流れに任せて魚を育てる」戦略を採用し、優れた基本サービスを提供して、顧客基盤を拡大する必要があります。

▌ユーザー成長パス

顧客の自然な再購入率は高く、少額の投資で再購入を促すことができれば、ユーザーの成長経路を作り、ユーザーの消費を促し、累積的な消費を促進できます。自然再購入率が低い場合は、継続的な成長を維持するために、多数の新規顧客を獲得し、既存顧客に新規顧客を呼び込むよう促すという収穫戦略を採用する必要があります。 （下図参照）

ここで、既存のユーザーを市場のすべてのユーザーとして扱うという、典型的な分析の落とし穴があることに注意してください。企業が市場で独占的地位を持っていない場合、その企業の既存ユーザーは全ユーザーの一部に過ぎない可能性が非常に高くなります。市場におけるユーザーの全体像は、株式分析に基づくユーザーポートレートとは異なります（下図参照）。

そのため、顧客選定段階での分析を行う際には、競合他社の顧客構造をタイムリーに把握し、手探りで物事が混乱するのを避けるために、リサーチ/競合製品分析を組み合わせる必要があります。

03. 3番目: 獲得チャネル

ユーザー獲得チャネルと変換方法は、ユーザー グループの位置付けに直接関係します。理論的には、選択できる一般的な形式は次の 4 つです。

1. オンライン広告（ターゲットユーザーが好むチャネルとコンテンツに基づく）

2. オンラインユーザーの分裂（対象ユーザーの中にKOLが存在すること/KOCが十分な共有意欲を持っていること）

3. オフライン店舗（ターゲットユーザーが特定の都市・特定の地域に集中）

4. オフライン販売（営業による一対一のフォローアップの価値があるほどの大口顧客がいる）

これら 4 つの方法は、特定のユーザー グループのニーズに対応します。そのため、顧客獲得方法を評価する際には、まずそれぞれの方法が該当するユーザーにリーチできるかどうかを確認し、次にコンバージョン効果を確認します。そのため、ローカルな影響要因とグローバルな影響要因を区別し、配信チャネルと到達した人数を優先し、目標が達成されたかどうかを考慮する必要があります（下図参照）。

その後、各手法のコンバージョンファネル分析を実施します。コンバージョンファネル分析については多くの記事で言及されているため、ここでは詳細には触れません。従来の配信分析/顧客獲得分析にも、この領域が含まれることがよくあります。

04. 4番目: 変換方法

変換方法の分析については多くの記事で説明されているため、ここでは繰り返しません。実は、従来の配信分析・顧客獲得分析でもコンバージョン手法の研究が行われており、「どのコンバージョン手法がより効果的か」という点を中心にABテストも数多く行われています。

例えば、オンラインコースの顧客獲得効果をテストするには、下図のような方法を使い、複数のバージョンテストを通じて段階的に実装することができます。

テストは無制限ではないことに注意することが重要です。各プレイスタイルには、変換能力の上限がある場合があります。したがって、計画を設計する際に、テストの数、投資コスト、期待値を事前に設定できます。たとえば、月に 3 回テストを行っても満足できない場合は、細部にこだわりすぎて全体像を見失うことがないように、計画を思い切って変更します。

投入産出会計は成長を評価するための最も重要な基準です。このステップでは、通常の配信分析・顧客獲得分析も行いますが、細かいことにこだわりすぎて、各チャネルのROIにこだわりすぎて、「下図のように下手な人の中から大将を選ぶ」ような状況に陥りがちです。

投入産出会計を行うためには、まず成長戦略といくつかの具体的な推進施策・活動を、全体として同じ戦略の下にパッケージ化する必要があります。まず全体的な効果を評価し、次に詳細を確認します。

戦略パッケージとしては、次のようになります。

1. 成長率は満足できるものですか?

2. 成長量が要件を満たしているかどうか

3. 入出力比率は許容範囲内ですか?

全体像を評価した後、詳細を確認します。これにより、「木を見て森を見ず」という問題を回避しながら、社内でベンチマークを設定しやすくなります。競合他社が新しい戦略を開始したことがわかった場合は、その有効性を追跡して観察し、新しい方法の実現可能性をすぐに検証して、過去の経験に制限されて新しい成長機会を逃すことを回避することもできます。

この成長モデルアプローチは、主に、目の前にある小さな土地のみに焦点を当てた成長分析によって生じる近視眼的な問題を回避するために設計されています。リーダーが期待する次の 3 つの質問のような深い洞察は、全体的な状況と体系的な観察から始めて初めて得られます。

1. 実施されていないが非常に有用な対策はありますか?

2. ルーチンを破り、予想外の成功を達成するためのテクニックは他にもありますか?

3. 上限に達したため、トラック/顧客グループを変更する必要がありますか?

もちろん、そうすることには課題もあります。データ分析の範囲は既存のデータを超えており、結論を導き出すには大量の業界データとテストデータを組み合わせる必要があります。これはデータアナリストにとっては非常に困難ですが、成長には非常に役立ちます。