ビジネス管理の基本内容（環湖学院丨百科事典.20190613.ビジネス管理）

環湖学院丨百科事典.20190613.ビジネスマネジメント

運営と管理

目次

1. 経営管理とは何か？

1.1 経営管理の基本業務

1.2 経営管理の主な内容

2. 運営と管理

2.1 運営と管理の関係

2.2 運用と管理の違い

3. 運用管理 - システム構築

IV.運用管理機能

5. 経営理念

6. 経営理念

七。ビジネスプラン

8. 事業目的の内容

経営管理とは、生産、調達、物流、運営、労務、財務などのさまざまな業務がビジネス目標に応じて円滑に実行され、効果的に調整されるように、企業内で実行される一連の管理および運用活動を指します。

企業の運営と管理：企業の生産と運営活動全体に対する意思決定、計画、組織、管理、調整、企業メンバーの動機付けによる課題と目標の達成など、一連の作業の総称。

1.1 経営管理の基本業務

生産力を合理的に組織し、供給、生産、販売の各リンクを連携・調整し、人的、経済的、物質的の各要素を合理的に組み合わせて十分に活用し、生活労働と物質の消費を最小限に抑えながら、社会のニーズを満たす製品をより多く生産します。

1.2 経営管理の主な内容

企業の経営形態と経営体制を合理的に決定し、管理機関を設立し、管理人員を配置する。市場調査を実施し、経済情報を習得し、事業予測と事業上の意思決定を行い、事業方針、事業目標、生産構造を決定する。事業計画を策定し、経済契約を締結する。経済的責任システム及び各種管理システムを確立し、改善する。労働資源を有効に活用・管理し、思想・政治活動をしっかり行う。土地およびその他の天然資源の開発、利用および管理を強化する。機械設備管理、資材管理、生産管理、技術管理、品質管理をうまく行う。製品販売を合理的に組織し、販売管理を適切に行う。財務管理とコスト管理を強化し、収益と利益の分配を処理する。企業の生産・運営の経済的利益を総合的に分析・評価し、企業経営診断などを実施します。

運用と管理には類似点と相違点の両方があります。

① 経営は労働の社会化の産物であり、運営は商品経済の産物である。

②マネジメントはすべての組織に適用され、オペレーションは企業にのみ適用される。 ③ 経営は業務効率の向上を目的とし、運営は経済的利益の向上を目的とします。

同時に、運用は管理機能の拡張と発展であり、両者は切り離せない一体です。商品経済が高度に発達した市場経済の状況下では、企業経営は生産中心から交換・循環過程中心へと移行し、経営機能はますます重要になり、人々から評価されるようになりました。企業経営の機能は、当然のことながら、市場ニーズの調査、市場性のある製品の開発、市場戦略の策定などにまで広がり、必然的に企業経営は企業運営管理へと発展します。

2.1 運営と管理の関係

·オペレーションは剣であり、マネジメントはハンドルである

経営は基礎

管理は運用プロセス全体にわたって実行されます。管理がなければ運営はできません。

経営の結果は最終的に業務に反映され、業務の結果は経営のレベルを表します。

経営思想は比較的安定した体系を持っていますが、企業の経営手法は時と場所によって市場の需給に応じて変化しなければなりませんが、経営思想によって制約を受けます。経営理念は、業務、環境、時代、市場に応じて調整されなければなりません。管理とは人と物との相互作用であり、経営とは企業内の人と人との間の相互作用です。

「経営よりも運営が大事」

「管理は本質的にサービスであり、事業運営に対するサービスです。したがって、管理は事業運営ほど重要ではありません。管理をあまり真剣に考えすぎないでください。管理をあまり真剣に考えすぎると、実際には事業運営に悪影響を及ぼします。」

「オペレーションとは、正しいことを選択することであり、マネジメントとは、物事を正しく行うことです。したがって、オペレーションは、市場、顧客、業界、環境、投資に関する問題を指し、マネジメントは、システム、人材、インセンティブに関する問題を指します。簡単に言えば、オペレーションは企業の存続と損益に関するものであり、マネジメントは効率とコストに関するものです。これが両者の違いです。オペレーションはマネジメントよりも重要だと私は主張します。オペレーションは生死を決定するからです。行うことが間違っていれば、マネジメントがどれだけ優れていても、実際には意味がありません。実際、多くの企業のマネジメントが悪いわけではありません。悪いのは、オペレーションに多くの変化や革新がなく、常にマネジメントの変化を求めていることです。これにより、多くの企業のマネジメントレベルがオペレーションレベルをはるかに上回っています。マネジメントレベルがオペレーションレベルよりも高い場合、会社は結局損失を出すだけです。私が最も恐れているのはこれです。」

2.2 運用と管理の違い

1. 「運営」は「管理」の範囲内です。通常、企業管理業務の性質に応じて、マーケティングと生産は「運営」と呼ばれ、その他の管理内容は「管理」と呼ばれます。

通常、運用と管理は次のように理解されます。ビジネス運用には、運用と管理という 2 つの主要なリンクが含まれます。オペレーションとは、市場活動を行う際の企業の行動を指し、マネジメントとは、業務プロセスを合理化し、問題を発見する際の企業の行動を指します。

経営と業務は相互浸透しています。私たちはよく一緒に経営について話し合います。実際のところ、業務における科学的な意思決定プロセスは経営の浸透であり、経営におけるビジネス意識は感情的知性の具現化であると言えます。運用と管理を厳密に区別することは誤解であり、空論の表れです。

2. 業務は外部に展開され、企業外部からリソースを獲得し、影響力を確立することを目指している。管理は内部的であり、内部リソースの統合と秩序の確立を重視します。ビジネスが追求するのは利益であり、収益を増やして利益を上げることを目的としています。経営が追求するのは効率性であり、お金を節約し、コストを管理することを目的としています。事業活動は広範囲にわたります。私たちは積極的に行動し、機会を捉え、大胆に行動しなければなりません。管理は収束的である。私たちは注意深く慎重に行動し、リスクを評価して管理しなければなりません。

運用と管理は切り離せないものです。経営と管理は企業における陽と陰のようなものであり、「彼」と「彼女」は共存し、相互矛盾の中で相互統一を求めなければなりません。光の中に影があり、影の中に光がある必要があります。運用と管理も相互に依存しており、切り離すことはできません。経営を怠った事業は長続きせず、継続することもできません。いくら稼いだお金も無駄になる。それはすべて無駄だ。私の出身地である四川省の田舎には、「外に籠があれば家にも籠がある」という言い伝えがあります。それは、男性が外でお金を稼ぎ、女性が豊かな生活を送るために家でお金を貯めなければならないことを意味します。それは同じ原理です。一方、業務を軽視する経営は活気がなく硬直したものになります。管理のための管理や、管理のための管理は、企業を殺すだけです。企業の発展にはルールと制約が必要ですが、モチベーションと緊張も必要です。そうでなければ停滞してしまいます。

3. オペレーションがリーダーであり、マネジメントが基盤であり、マネジメントはオペレーションに奉仕しなければならない。企業がさらに大きく強くなりたいのであれば、まずは業務に注力し、市場と顧客を調査し、ターゲット顧客にターゲットを絞った製品とサービスを提供する必要があります。基本的な管理はそれに追いつかなければなりません。経営陣が追いついてこそ、業務は前進し続けることができます。運用が進むにつれて、管理レベルにはより高い要件が課されるようになります。したがって、企業発展の法則は、運営 - 管理 - 運営 - 管理であり、人間の左足と右足のように、これらを交互に繰り返すことです。管理なしで運用だけに焦点を当ててもうまくいきません。経営陣が我々を妨害すれば、業務は前進できないでしょう。逆に、経営だけを重視して業務を無視すると、停滞したり、後退したりしてしまいます。

科学的な管理システムを確立する

（１）経営管理システム構築の意義

中国企業は外国企業の成功体験に学び、資産を重視し、科学的な経営システムを確立すべきである。資産は、21 世紀に企業が生き残り、発展していくために不可欠な資源であり、資産の制度構築は、資産がその役割を果たしていくために必要な要素です。運用・管理システムは資産管理の基盤です。健全な資産システムがなければ、資産管理は混乱をきたします。

（２）運営管理体制

企業の資産システムは、一般的に、技術開発管理、マーケティング、経営管理、財務管理（会計を含む）、対外経済技術協力、インテリジェンス情報管理、品質管理など、いくつかの領域に関係します。一般的には、資産開発管理システム、資産権益管理システム（権益の取得、維持、保護）、対外資産ライセンス、譲渡、協力管理システム、資産アーカイブ管理システム、資産入出力評価システム、資産ファイナンス管理システム、資産評価管理システム、資産監査管理システム、資産投資管理システムなどが含まれます。その策定の原則は、資産自体の発生と発展の客観的法則と企業の資産ストック、および資産と管理の特別な要件との関係の両方を考慮することです。

経営管理システムとは、企業資産の形成、蓄積、評価、管理、利用、革新の全プロセスを制御・管理するためのシステムです。豊火人材発掘の専門家は、企業は中国の関連資産法規や資産認定、測定などの基準に従って、資産の育成と開発を担当する専門機関や人員を設立し、自社の文化的伝統、技術レベル、管理経験、中核事業や技術力、さらには現地の資源、市場、生産条件などの優位性に基づいて、独自の資産を育成、開発すべきだと考えています。資産管理を会社の財務管理の範囲に含め、財務部門が専門機関と連携して資産の入出力効果を管理・評価し、社内で価値の高い資産を集中管理・分類・管理し、市場や非市場チャネルを通じて普及させることで、消費者に理解・認識・支持され、価値の変化に注意を払うようにします。資産を活用しながら、資産のイノベーションシステムを確立する必要があります。継続的なイノベーションによってのみ、競争力を高めることができます。企業は新製品の開発を重視し、新しい知識と発明に基づき、新しい原理、新しい技術、新しい材料などを使用して新製品を開発することに重点を置く必要があります。また、主要な機能がキーテクノロジーの革新と応用である部門の構築を重視しなければなりません。また、新たな成果を研究した者に対して報奨を与えるなど、資産の育成・開発・管理に携わる人材に対するインセンティブ制度を確立する必要がある。

業務管理機能には、戦略機能、意思決定機能、開発機能、財務機能、広報機能の 5 つの側面が含まれます。

1. 戦略機能

戦略機能はビジネス管理の主要な機能です。企業が直面する運用環境は非常に複雑だからです。この環境に影響を与える要因は多く、急速に変化し、競争も熾烈です。このような環境において、企業が長期的に生き残り、安定的に発展するためには、先見の明を持ち、状況を評価し、変化に適応できなければなりません。経営管理の戦略的機能には、ビジネス環境の分析、戦略的目標の設定、戦略的優先事項の選択、戦略的方針と対策の策定、戦略的実施計画の策定という 5 つの側面が含まれます。

意思決定機能

管理機能の中核となる内容は意思決定です。ビジネス運営の品質と成功または失敗は、意思決定機能に完全に依存します。判断が正しければ、企業の優位性を十分に活かし、強みを最大限に活かし、弱みを最小限に抑え、リスクの高い事業環境においても独自の運営方法で圧倒的な優位性を獲得することができます。もしその決定が間違っていたら、会社は長い間苦境に陥るだろう。

（III）開発機能

開発は人、お金、物資に限定されるものではありません。経営管理の開発機能は、製品開発、市場開発、技術開発、能力開発に重点を置いています。企業が激しい市場競争に勝ちたいのであれば、一流の人材、一流の技術を持ち、一流の製品を製造し、一流の[[市場競争力]]を創造しなければなりません。企業が技術、人材、製品、サービス、市場適応力に優れている場合にのみ、常に変化する市場競争に容易に対応することができます。

（IV）財務機能

財務プロセスとは、資金を調達し、使用し、増やすプロセスを指します。財務機能は主に、資金調達機能、資金活用機能、付加価値分配機能、経営分析機能として発揮されます。企業の事業運営における戦略機能、意思決定機能、開発機能は、財務機能を基盤として構築され、最終的には財務機能を通じて評価される必要があります。

（V）広報機能

企業が依存する社会経済システムのさまざまなリンクとの調整を維持する機能は、社会関係機能または広報機能と呼ばれます。広報活動の内容としては、企業と投資家との関係、仕入先との関係、競合他社との関係、顧客との関係、従業員との関係、地域住民との関係、公的団体との関係、政府機関との関係などが挙げられます。

経営哲学とは、企業の事業活動の全過程を貫く指導理念を指します。これは、ビジネス プロセスで発生するさまざまな関係に対する理解と姿勢を表す一連の概念または視点の合計です。それは具体的には 6 つの概念に表れています。

1. 市場コンセプト。市場は企業が自社製品の価値を実現する場所です。市場概念を確立するということは、市場志向になり、市場に向き合い、市場に適応することを意味します。需要を創出し、市場を育成します。

2. ユーザーコンセプト。顧客第一、ユーザー第一のサービスコンセプトを確立します。

3. 競争コンセプト。

4. 革新的なアイデア。

5.開発コンセプト

6. 効率性の概念。

ビジネス哲学とは、ビジネスプロセスで発生するさまざまな関係の発展と変化の規則性に関する経営者の理解と信念を指します。ビジネス哲学の核となるのは価値観です。企業は営利を目的とした商品生産者である以上、当然その価値観は利益の最大化を追求することであるべきだとよく考えられます。これはまったく不条理だ。いかなる時も、利益目標は会社の第一目標であってはならず、ましてや唯一の目標であってはなりません。企業が存続し発展していくためには利益が不可欠です。利益がなければ、企業は発展することも、存続することもできません。企業が存続するには利益を上げなければなりません。

企業の事業計画とは、企業の事業目標を達成するために策定され実行される総合的な計画を指し、企業のすべての生産および運営活動を導きます。企業の経営理念、経営目標、経営方針をさらに具体化したものであり、企業全従業員に向けた行動プログラムです。

1. 事業計画の特徴

1. ビジネス計画は決定的です。企業が比較的独立した商品生産者および運営者であるという前提に基づいて、企業の外部環境と内部の実力に応じて策定および編集されます。それは企業の存続と発展に直接関係します。

2. 事業計画は外向きです。社会、市場、ユーザーと密接に結びついており、その基本的な目的は企業と外部環境の間の動的なバランスを実現することです。そして、良好な経済的・社会的利益を実現します。

3. 事業計画は包括的である。その基本的な内容には、市場調査、予測、生産、販売のほか、技術、財務、物流などが含まれます。企業のすべての生産・運営活動のガイドラインとなります。

4. ビジネスプランはモチベーションを高めます。国家の利益、企業の利益、従業員の個人的な利益を有機的に組み合わせ、企業のすべての従業員が企業のために一生懸命働くように動機付けることができる強力な原動力を形成します。

2. 事業計画のミッション

1. ビジネス目標を具体的にします。

2. さまざまなリソースを割り当てます。

3. 生産活動と運用活動を調整する。

4. 経済効率を向上させる。

1. 企業の事業目的の分類

企業のビジネス目標は、その重要性に応じて戦略目標と戦術目標に分けられます。

1. 戦略目標の特徴:

（１）達成には長い時間がかかり、通常は段階的に実施することができます。

（２）企業の存続と発展に大きな影響を与える。戦略目標の実現は、多くの場合、企業の運営が新たなレベルに達し、過去から明らかな変化があったことを示しています。

（３）実際、この方法には大きな困難とリスクが伴います。

（４）あらゆるレベルの経営に大きなインセンティブ効果をもたらす。

（５）この目標を達成するには多額の支出が必要である。

2. 戦術目標の特徴。戦術的目標は戦略的目標を具体化したものです。その特徴は次のとおりです。

（l）実現期間は、企業の当面の利益を反映して短くなります。

（２）徐々に進行する。

（３）ターゲットの数が多い。

（４）その実現には緊急性がある。

3. 戦略目標の基本的な内容。すべての企業は、その発展の歴史的段階ごとに異なる戦略目標を持っています。その基本的な内容は次の 3 つの側面に過ぎません。

（１）成長目標企業の進歩と発展のレベルを示す目標です。この目標の達成は、同社の運営能力の大幅な向上を意味します。成長指標には、売上高とその成長率、利益とその成長率、総資産、設備能力、品種、生産量が含まれます。その中でも、売上高と利益が最も重要な成長指標です。売上高は企業の強さや地位の象徴であり、利益は企業の実際の経営能力を反映するだけでなく、将来の発展の可能性も示します。

（２）安定目標事業運営が安全かどうか、損失や倒産の危険がないかどうかを示します。安定性指標には、運転安全率、利益率、支払い能力などが含まれます。

（３）競争目標企業の競争力や企業イメージを表します。具体的には、市場シェアや製品品質ランキングなどが含まれます。

2. 対象システム

企業のビジネス目標は階層化されています。

最初のレベルは、企業の長期的な発展の方向、規模、速度を決定する全体的な目標または基本目標です。

2 番目の層である中間目標は、外部目標と内部目標に分かれています。外部目標には、製品、サービスおよびそのターゲット（製品構成、新製品の割合、輸出製品の割合など）の選択と定量化が含まれます。内部目標は、設備目標、人員数、比率目標、材料利用、コスト目標など、企業の品質を向上させることです。

3 番目のレベルは、具体的な目標、つまり生産とマーケティングの合理化と効率化の目標です。労働生産性、適正在庫、コスト予算、品質指標など。

（III）ビジネス目標設定の役割と原則

1. ビジネス目標の役割

（１）重要な点に焦点を当て、大きな矛盾に対処する。各期間における企業の事業方向と目標を指摘することができ、企業のすべての事業活動の要点を浮き彫りにし、主要な矛盾を把握することができます。また、各期間における会社の事業活動の成果を評価する基準を確立し、盲点を減らし、会社の意思決定者が冷静さを保ち、プレッシャーをモチベーションに変え、会社を一歩ずつ前進させることを可能にします。

（２）各種事業活動の調整全体目標、中間目標、個別目標の垂直的・水平的な連結とバランスを通じて、企業の全体戦略目標を中心に、すべての生産・運営活動を有機的に結び付け、「求心力」を生み出し、さまざまな生産・運営活動の最も効果的な調整を実現することができます。経営効率と業績の向上につながります。

（３）全従業員を団結させる。上から下へ、下から上へ目標を策定し、実行することで、各従業員の具体的な業務と会社全体の戦略目標の実現を結び付け、人々の自発性と創造性を向上させ、「従業員総管理」という新しい状況を創出することができます。

2. ビジネス目標を設定するための原則

（１）目標の鍵となる原則を把握する。この原則では、企業が設定する全体的な目標において、企業の事業の成功または失敗に影響を与える重要な主要な問題、および企業の全体的な状況に関連する問題を強調する必要があることが求められます。リソースの乱用や全体像の喪失を避けるために、企業の二次的または小規模な目標を企業全体の目標として挙げてはなりません。

（２）実現可能性、すなわち目標の実現可能性の原則。全体的な目標は、予定どおりに達成できるように決定する必要があります。したがって、目標を設定する際には、企業のさまざまなリソースの状況と、主体的な努力がどの程度達成できるかを総合的に分析する必要があります。現実的でない主観的な願望に基づいて目標を高く設定しすぎたり、自己卑下や野心の欠如により目標を低く設定しすぎたりしてはなりません。

（３）定量化、すなわち目標定量化の原則。目標を設定する目的はそれを達成することです。したがって、目標は達成可能であり、その達成を確認して評価できるものでなければなりません。したがって、全体的なビジネス目標は定量的または定性的な指標で表現する必要があり、比較可能であることが最適となります。

（４）一貫性、すなわち目標の一貫性の原則。つまり、全体目標は、中間目標や個別目標と連携してシステムを形成する必要があり、各部門が独立して行動し、お互いに妨害し合うことを避けるために、それらは互いに矛盾したり、切り離されたりしてはなりません。

（５）動機づけ、すなわち目標の動機づけ原理。ビジネス目標は、すべての従業員を動機付ける強力な力を持たなければなりません。したがって、目標は非常に明確で、非常に明白で、非常に目立つもので、刺激的な効果を持つものでなければなりません。そうすることで、誰もが目標の実現に大きな希望を持ち、全力を尽くす意欲を持つことができます。

（６）柔軟性、すなわち目標の柔軟性の原則。ビジネス目標は厳格でなければなりません。しかしながら、事業運営を取り巻く外部環境や内部状況は常に変化しています。したがって、企業のビジネス目標は変わらないままであってはなりません。代わりに、客観的な条件の変化に応じて古い目標を変更し、企業のビジネス目標を新しい状況の要件に応じて適時に調整および修正する必要があります。

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