物流業務には何が含まれるか（物流センターの運営・管理）

物流センター運営管理

物流センターの運営・管理

1. 物流センターの位置づけ：

物流センターは主に会社の集中調達と配送に使用され、調達コスト、配送コストを削減し、在庫切れを効果的に回避し、生鮮食品の加工、損失を回避し、効率を向上させます。

物流センター管理のあらゆる側面：計画、組織構造、物流形態、取り扱い、人事管理、情報システム、セキュリティ、リソース管理、原価計算、プロセス改善、5S管理、パフォーマンス評価。

物流センターの運営のあらゆる側面：計画、受領、棚入れ、ピッキング、出荷、輸送、在庫管理。

以下では、まず運営の各側面についての私の見解を述べ、次に経営の各側面についての私の見解を述べたいと思います。

2. 運用面：

プラン：

各店舗が要望を提案し、本部がまとめて発注する方式と、もう一つは本社が商品の企画と配送を行う部門です。これは情報システムと製品の特性によって異なります。本社がほとんどの商品を企画し、支店がさまざまな商品を企画するのが最適です。これは標準化、統一された運用に役立ち、迅速な効果という特徴があります。これには、対応するコンピュータ情報システムのサポートが必要です。

ソリューション ロジック: 毎日の消費量、毎週および毎月の消費量とフローに基づいて安全在庫と開始発注ポイントを設定し、リード タイムに基づいて予測を行います。

さまざまな商品（生鮮食品、食品、プラスチック、雑貨）を需要頻度（店舗での実際の購入数）別に分類します。主なカテゴリーは 4 つのカテゴリーに分かれています。1 つ目は、頻度が高く、価値が高く、利益も高いカテゴリー A です。 2番目はカテゴリーBで、これは価値と利益が低いベストセラー商品です。 3つ目は、季節性が強く、売れ筋の商品であるカテゴリーCです。 4番目はカテゴリーDで、購入があった場合にのみ補充されます。商品の不足や過剰在庫が発生しないように、カテゴリごとに異なる計画と予測補充戦略が実行されます。需要数値は、在庫一掃、販促要因、休日、価格調整、季節、天候などの要因を考慮した上でプランナーによってフィルタリングされ、その後、発注書に変換されてサプライヤーに発注されます。

受け取り:

まず、サプライヤーは納品書に注文番号を記載します。会社の標準の納品書形式を使用するのが最適です。文書はサプライヤーに渡される必要があり、厳格な実施が求められます。

商品を受け取ったら、まず検査エリアに置き、商品の特性が要件を満たしているかどうかに注意してください。規則の要件を満たしたもの、または検査に合格したものだけが保管できます。発注書との相違点も確認してください。注文内容と一致しない品目は倉庫への入庫は許可されません（ギフトはギフトとして扱われる必要があります）。入荷した商品は一時保管エリアに保管されます。直送品の場合は出荷エリアまで運ばれ、出荷の準備が整います。加工対象となる商品は加工エリアに配置され、加工されます。ピッキングされた後、他の商品は保管のために固定された保管場所に移されます。

利用可能：

棚への収納は通常、収穫した日の後に行われます。上場管理団体が運営しております。操作中にリアルタイムでスキャンを使用します。保管場所、品番、数量、単位などの情報は正確でなければなりません。

ピッキング：

摘採・輸送は播種型摘採方式を採用しています。商品はまず、まとめられた数量に応じて待機場所に移動され、その後、注文に応じて各店舗の待機場所に分配され、ラベルが貼られて出荷準備が行われます。

配送：

発送の際は在庫と数量をご確認下さい。送信漏れ、過剰送信、誤送信を回避します。検証後にのみロードできます。

交通機関：

1. 運転手は箱の数を確認してからバスに乗り込みます。

2. システムが推奨する道路と実際に修正された道路に従って輸送します。

3. 各車両には1人のエスコートが付きます。

4. 道路上の貨物の安全を確保するため、対応する規則を確立する必要があります。たとえば、事前に決められたルートを通らなければならず、配達のたびにルートがランダムに変更されます。同じ時間や同じ場所で休まないでください。

5. 配達は店舗の閑散時間帯や交通状況を考慮して夜間に行います。

6. 条件が許せば、ピークシーズンの空荷での帰路や人員の問題に対処するために、サードパーティのロジスティクスを使用することをお勧めします。

在庫：

主な焦点は循環在庫に置くべきです。サイクルインベントリ中に業務を停止する必要がないため、業務への影響は小さくなります。

在庫担当者はオペレーターから分離し、物流管理者が発行した計画に従って、毎日保管場所ごとに在庫を実施する必要があります。数えられた差異を確認し、差異の理由を見つけます。物流マネージャーは差異を承認し、システム内で調整するために財務部門に差異を報告する必要があります。物流管理者は、業務の継続的な改善を実現するために、さまざまな原因に対する予防策と是正策を講じる必要があります。在庫状況および予防・是正措置は毎月経営陣に報告されます。

商品を返品する:

返品はシステムの返品順序に従って受領される必要があります。返品を受け取る前に、商品の適格数量と不適格数量を確認する必要があります。

3. 管理の側面:

計画: 「I」字型のレイアウトを使用します。検査対象品エリア、一時保管エリア、固定保管エリア、仕分け対象品エリア、仕分け済み品出荷エリア、さらに不良品エリア、返品エリア、フォークリフト投入エリア、パレット積み付けエリア、輸送車両駐車エリアに分かれています。常温品エリアと生鮮品エリアが分かれています。

スペースを節約し、スペース利用率を向上させるために、一時保管場所と固定保管場所はランダム保管場所を使用し、WMS システムによって管理されます。クラス A 製品は配送通路の近くに置かれます。クラス B 製品は中間に位置します。クラス C 製品は最も離れた場所に配置されます。これにより、ピッキングの効率が向上します。 ABC 分類は IQ 分析から導き出されます。

人事管理:

物流従業員の文化レベルの低さを考慮し、規律を重視しています。ローテーションが推奨されます。強化されたトレーニング。業績が良く、魅力のある従業員には昇進の機会を提供します。

あらゆるレベルの物流管理者と幹部は模範を示し、部下が仕事で直面する実際的な困難に対処するよう努めるべきである。

取り扱い：

1.輸送回数を減らし、不要な輸送リンクを削減します。

2. フォークリフト、コンベアベルト、スライドウェイなど、機械化された設備を可能な限り使用します。

3. 手で運ぶときは、正しい姿勢で運ぶようにしてください。

4. 計画を改善して、通過をスムーズにし、距離を短縮します。

物流形態：

配布形式、直接形式、直接配送形式を含みます。物流モードの選択は、サプライヤーの供給能力、供給輸送能力、管理効率、迅速な対応、および製品特性に基づいて行われます。決定事項には、スーパーマーケットの物流形式、シンプルな形式と統一性の重視、同一製品の直送と配送の非互換性などが含まれます。

配信モードと直接モードの比率を 1:3 にするよう努めます。

安全性：

1. 職場の従業員は安全靴を着用しなければなりません。

2. 吊り上げ装置を適切に使用してください。

3. フォークリフトや車は専任の担当者が管理する必要があります。

4. 照明条件を改善する。

5. 機器を操作できるのは資格を持った人だけです。

6. 商品の合理的な積み重ね。

リソースのメンテナンス:

ラック、パレット、フォークリフト、輸送トラックのメンテナンス状況チェックの手順を確立し、実行を監視します。

情報システム:

1. ランダムな保管場所を管理し、ルート計画を支援する WMS システムを使用し、それを ERP システムに接続します。

2. ERP システム ソリューションと原価計算管理を使用します。

3. RF無線周波数システムと電子タグシステムを使用します。オペレーターは操作しながらシステムトランザクションをリアルタイムで完了します。入力プロセスをタイムリーに省略し、エラーを回避することで効率が向上します。

4. 電子プラットフォームを使用してサプライヤーと通信し、VMI 管理の条件を提供します。

5. GPS追跡システムを使用して車両の意図を追跡します。

物流収集コストの計算：

日次、週次、月次レポートで物流コスト情報をタイムリーに取得するための物流コスト収集システムを確立します。設立目的は業績評価です。

消費とプロセスの改善:

消費者のパワーバランスの基準を確立し、運用技術を改善し、高いリソース利用率を達成し、パフォーマンス レベルを向上させます。

フローチャートなどのツールを使用してプロセスを分析および改善し、時間研究を使用してアクションの統合を分析します。

製品安全管理：

1. 監視カメラ

2. 経営検査

3. アクセス制御検査システム

4. 規律

5. 従業員購入制度

6. 倉庫アクセス制御システム

等

5S管理：

1.5S仕様;

2. 各オペレーターに各保管場所とエリアを割り当てます。

3. 管理者およびチームリーダーによる検査

4. 各人の維持管理実績は実績として記録され、給与に反映されます。

5. 視覚的な管理システムを確立する。

組織構造:

各機能の専門化とブロック管理を完成し、計画、倉庫、輸送の機能を維持・強化し、情報システム、物流、管理、セキュリティを対応する管理構造に割り当てることで、物流管理者が計画、倉庫、輸送に集中できるようにし、不正行為や職権乱用のリスクを軽減します。

受信、送信、管理を分離し、それぞれに責任を持たせる組織構造を構築します。

各部門の責任は次のとおりです。

a) 在庫管理グループ:

新しく追加された部門です。従業員数は変更ありませんが、経験豊富な従業員を選抜して在庫管理チームを編成し、循環棚卸や棚入れ作業を実施します。

b) 受付部門:

商品の入荷業務、逆物流（返品を含む）を主に担当します。

c) 配送部門:

主に受注ピッキング、箱詰め、出荷検査とリリースを担当します。

d) 運輸省:

物流計画、道路計画、書類作成および車両整備、物流荷降ろし、貨物輸送、輸送書類収集および貨物決済を主に担当します。

4. 管理制御ポイント:

幹部、プロセス、姿勢、トレーニング、正確な受領と発送、サイクルカウント。

5. 主要業績評価指標（KPI）：

解決策: 在庫回転率または在庫占有日数、クラス A 製品の在庫切れ率。

倉庫管理: 入庫および出庫の精度、スペース利用率、倉庫コスト比率、入庫、出庫、1 人 1 日あたりの入庫、1 人 1 日あたりの出庫。在庫精度、保管損失率、注文あたりの平均ピッキング時間。

輸送：定時出荷率、定時配達率、輸送費率、物流破損率、緊急配達率。

物流センター全体：物流コスト比率、単位保管輸送コスト（元/トン）、エラー率。

在庫数え方

在庫の評価方法が異なると倉庫の保管コストに影響するため、営業利益を追跡できるかどうかは評価方法によって決まり、税額にも影響します。計算には通常、次の方法が使用されます。

A) 後入先出法（LIFO）

後入先出方式では、最後に受け取った商品が最初に出庫されます。保管品の価格が上昇すると、一定期間にわたって報告される費用が増加し、収益が減少するため、税額は減少します。

B) 先入先出法（FIFO）

先入先出方式では、倉庫に最も長く保管されていた品目が最初に出荷されます。保管品の価格が上昇すると、一定期間、申告する費用が相対的に低く、収入が相対的に高くなるため、税額が増加します。

C) ドルコスト平均法

これは、新しく受け取った商品のコストと既存の商品のコストを平均する方法です。価格は、総コストを総数量で割ることで算出されます。このようにして得られた価格が、商品単位あたりの平均コストとなります。商品の出荷時には平均価格が使用されます。

D) 最小原価法と市場価格法

このようにして、在庫は商品の原価と市場価格の低い方で価格設定されます。市場価格が下がると、在庫の価値も下がります。

E) 卸売在庫方式

この方法は、製品の価格を決定する際に、一定期間内の製品の原価と市場販売価格を平均して、製品の価格を求める方法です。