運用組織評価の主な内容は（企業運用管理の評価と改善方法 | 評価と改善プロセス）

企業運営管理の評価と改善方法 |評価と改善プロセス

「企業運営管理の評価・改善手法の分析フレームワーク」では、企業運営管理の分析・診断フレームワークを構築しました。ここでは、シックス シグマ メソッドを使用して、企業の運用管理を分析、診断、改善する方法について説明します。

企業運営管理の評価と改善は、6 シグマ DMAIC の改善プロセスを採用して、企業運営管理を分析、診断、改善し、プロジェクト方式で管理します。

1. プロジェクトの定義

会社の業務管理の評価と改善に着手する前に、プロジェクトの目的と範囲を明確に定義し、会社のリーダーシップの承認を得るために、正式なプロジェクト憲章を起草する必要があります。このプロセスでは、現在の業務管理に対する経営陣の不満と改善プロジェクトに対する期待を把握するために、会社の経営陣との徹底したコミュニケーションと交流が必要です。

2. 企業運営管理の評価

企業運営管理の評価は、主に企業の財務実績や資産活用効率などの実際の運営データを測定することによって行われます。

まず、財務実績を評価するために、デュポン財務モデルを使用して、売上高やその傾向などの事業の財務実績を測定および評価することができます。各種製品の売上シェアはどのくらいですか?さまざまなタイプの製品の粗利益率はどれくらいですか?製品の損益分岐点はどこにありますか?利益はどうですか？キャッシュフローは十分ですか?資本利益率（ROA）とは何ですか？負債対資産比率と負債対資本比率は健全ですか?必要に応じて、下図に示す指標システムに従って資産収益率を測定・監視し、財務結果の変化傾向を把握することもできます。

2つ目は、資産活用の効率性、つまり財務的な観点からの資産回転率を測定し評価することです。企業の運営中、資産は製品の生産および取引プロセスに応じて流動し、変化します。財務諸表に反映される資産は静的な決算結果であるため、企業運営中の資産の流動状況を真に反映することはできません。したがって、VSM ツールを使用して、企業のサプライ チェーン全体のロジスティクスと情報の流れを測定する必要があります。つまり、時間単位での材料の蓄積と停滞を測定し、リーンの原則に基づいて情報、製品の製造プロセス、在庫レベルに焦点を当てて問題を発見し、プロセス サイクル時間を短縮する機会を見つける必要があります。総プロセスサイクル時間と総付加価値時間の比率は、資産の回転効率を反映するために、無駄の程度を評価するために使用されます。

最後に、製品の開発品質と製造品質に関するプロセスとリソースの能力を評価して、製品の品質保証能力を評価する必要があります。自動車業界における ISO9000、ISO/TS16949、VDA6.3 などの成熟した品質システム標準を使用して、品質保証能力を評価することができます。

必要に応じて、分析フェーズの基本的なフレームワークとして、バランスト スコアカードを使用して、財務、顧客、プロセスの観点から企業の実際のビジネスと運用の結果をリンクすることもできます。

3. 企業運営管理の分析

企業運営管理の分析は、バランスト・スコアカード戦略マップの論理フレームワークに基づいて実行できます。

最初のステップは、すべての主要事業が期待された収益成長を達成したかどうか（期待された成長を達成できなかった理由を含む）など、会社の製品および市場戦略を分析することです。どのような成長機会を逃したか（戦略計画でこの成長事業を選択しなかった理由となる仮定を含む）？今後の事業の方向性をどう調整し、位置づけていくのか？

次に、ビジネス プロセスを分析して、主要ビジネスの発展をサポートできるかどうかを確認します。この時点で、会社の上級管理職と綿密なコミュニケーションを取り、会社の組織、上級管理職のリーダーシップ、組織のリソースを共同で評価および分析して、会社の組織とリソースが主要なビジネス プロセスに適合できるかどうかを確認する必要があります。

4. 改善提案

評価・分析で発見された問題に対して、企業の運営に影響を与える主な問題とその主な側面を見つけ出し、対応する改善計画と改善目標を提案し、改善計画の適応性を評価します。特に、問題がプロセス、組織、価値観、文化の変化を伴う場合、計画の適応性が問題解決の主な側面になります。

改善計画は、チームの一貫した理解と認識を確保し、全員の承認を得るために、会社の経営陣に伝達される必要があり、それによって計画の実装と実行の障害が軽減されます。

5. 改善計画の具体化

改善計画を実施した後は、改善計画をプロセスに統合し、関連するプロセス管理者をトレーニングし、プロセスの運用能力を評価して、プロセスの堅牢性を確保する必要があります。

現在、大手企業はそれぞれ独自の運営管理に力を入れています。企業が運営管理に重点を置く度合いに応じて、企業の運営管理は次の 3 つのモードに分けられます。

最初のモデルはヨーロッパとアメリカのモデルです。欧米企業は一般的に、業務管理における成果レベル、つまりデュポン財務モデルの上位半分、あるいはバランスト・スコアカードの財務成果と顧客レベルを重視します。これは、製品管理と戦略計画が重視される資産管理モデルです。経営手法は戦略目標、業務機能から実行まで直線的に展開し、経営手段はPDCAサイクルです。このモデルは資本主義の影響から生まれたものであり、株主の利益をより重視しています。

2番目のモデルはアジアモデルです。日本に代表される東アジア企業は、デュポン財務モデルの下位半分にあたる業務管理における資産の活用を重視しています。生産性を重視した資産管理モデルです。管理方法は、戦略ポリシー、アクション、ビジネス機能、そして戦略ポリシーへのフィードバックというサイクルです。管理手段は主にDCASの自己学習サイクル（対策→検査→改善→基準）に基づいています。このモデルは長期計画経済の影響から生まれました。

3番目のモデルはトヨタモデルです。トヨタは、ヨーロッパとアメリカのビジネスモデルをアジアの経営モデルにうまく統合しました。長期主義（トヨタの第一原理）に基づき、生産性の向上を図りながら、戦略的な計画も考慮し、業務と管理の有機的な結合を実現します。

上記 3 つの管理モデルの違いは、根底にある価値観と文化の違いから生じます。したがって、企業の運用管理を分析、診断、改善する際には、企業のさまざまな運用管理モデルの根底にある価値観と文化によってもたらされる適応的な変化を考慮する必要があります。改善計画と企業の本来の経営モデルに大きな差異がある場合、企業経営の変化に発展するため、改善のリスクを再評価する必要があります。