年間事業計画の主な内容（もう迷う必要はありません、これが「信頼できる」年間事業計画です）

憶測はやめましょう。これが「信頼できる」年間事業計画です

ソース |現実的なチェン先生

今年もビジネスプランを立てる時期がやってきました。これはデータアナリストが最も努力する必要があるときですが、データアナリストが最も無力になるときでもあります。多くの企業の年間事業計画は「一撃、二撃、三撃」だからです。

• 自分の考えに基づいて来年の売上傾向を予測する

• 大物上司は壮大な売上目標を自慢する

• 各部署は交渉し、ある数字について妥協した。

ビジネス分析を行う学生は板挟み状態になります。一方で、彼らは「科学的かつ合理的に計算を行う」ことが求められ、他方では、リーダーがその場しのぎで出した結論に対して「合理的な説明をし、各月に科学的に配分する」ことが求められている。それはなんと憂鬱なことだろう。

合理的な年間運営計画はどのように策定すべきでしょうか。また、ビジネス分析はどのような役割を果たすべきでしょうか。今日はそれを説明させてください。

自分の直感に基づいて意思決定を行うことと科学的な計算を行うことの間の矛盾は、実際にはデータ ロジックとビジネス ロジックの矛盾から生じます。データ ロジックは事実のみを認識し、すでに発生した事実に基づいて予測を行います。ただし、ビジネス ロジックでは主観的なイニシアチブがより考慮されます。誰かが自分の運命を変えることができると主張する場合、その人が実際に行動を起こす前に反論するのは難しいです。この矛盾は次のように要約できます。

したがって、問題を解決する鍵は、ビジネス分析ではまずデータによって裏付けられた事実を述べる必要があるということです。現在の事業状況、事業展開の動向、外部環境の変化などを明確に説明します。次に、事実に基づいて、データ ロジックを使用して合理的な推論を行います。このようにして、ビジネス分析から得られる結論は確実かつ信頼できるものになります。

その後はボス同士の激しい対決を待ちます。事実とビジネスロジックに基づく彼らの判断に注意を払う必要はありません。最終的な結論を待つだけです。上司が結果を「発表」した後、私たちはデータを比較して結論を​​予測し、リスクポイントを指摘します。

したがって、年間計画では、ビジネス分析の中心となるのは次の 4 つです。

1. 現在のビジネス状況を確認する

2. 外部要因の十分な証拠を収集する

3. データ推論の結論を示す

4. ビジネス上の結論を収集し検証する

現在の事業状況を確認することは、来年の傾向を予測するための基礎となります。知らせ！ここで検討する際には、今年の累計業績が○○億円、製品ラインごとの販売数量など、単純に実績データを列挙することはできません。むしろ、今年の成長の勢いの源泉を特定する必要があります。

一般的な成長の原動力は次のとおりです。

• 人々：新規ユーザー数の増加から

• 人々：ユーザーの購買力の向上から

• 商品：新製品が牽引

• 商品：人気商品の発売から

• マーケット: オフラインストアからの新着商品

• 市場：オンライントラフィックの増加から

主な成長ポイントをリストアップすることで、外部環境と組み合わせ、将来的に持続的な成長の勢いがあるかどうかを判断しやすくなります。知らせ！成長ポイント間では交差効果がある場合もあるため、レビューの結果を提示する際には、さまざまな要因を整理して提示する分析ツリーを構築する必要があります（下図参照）。

現状を振り返り、次のステップは、外部環境の変化がこの成長ポイントを来年も継続させるかどうかを確認し、来年のファンダメンタルズを判断することです。

外部から影響を与える要因は数多くあります。このステップの鍵となるのは、結果を整然と提示し、十分な証拠を見つけることです。順序が明確になるため、次の順序で表示することをお勧めします。

証拠収集にあたっては、比較的難しい方針（企業に高度なリソースがない限り、事前に把握することは難しい）を除き、その他の要素については、社内データと社外データを組み合わせることで判断できます。

レポートを作成するときは、情報源と結果を忘れずに添付してください。なぜなら、後でレポートを確認するときに、ビジネスリーダーが新しいアイデアを提案する可能性が非常に高いからです。これらのビューの場合、ビジネス分析では確固たる証拠があるかどうかに重点が置かれます。

たとえば、リーダーは「そんなことは起きないと思う。信じないなら、待って見よう」と言うかもしれません。これは証拠がない典型的なケースなので、無視してください。リーダーが「上流の製造元から受け取った情報は…」と言う可能性もあります。これには証拠があり、購買部門でさらに確認することができます。つまり、証拠のあるものだけを受け入れ、証拠のないものについては無視するのです。

これは多くの学生が最も恐れているステップです。ああ、どうしたら正確な予測ができるのでしょうか?知らせ！ビジネスプランニングに関して、私たちが行っているのは「予測」というよりも「推測」です。現在の傾向と予測可能な結果に基づいて、合理的かつ理論的な推測結果を導き出すことができれば、100% の数値精度は必要ありません。実際のビジネス動向は、理論的な推測とビジネス部門による積極的な行動の複合効果です。したがって、私たちは合理的な推測をし、事業部門に判断を任せることができます。

推測を述べる際には、シロサイ問題を優先してください。たとえば、上流の原材料の価格が上昇した場合:

シナリオ 1: 中程度の増加が予想されます。これは軽微な問題であり、一定の割合でコストに直接含めることができます。

シナリオ 2: 期待の急激な高まりにより利益が減少する。これは大きな問題であり、別途言及して議論する必要があります。

ケース 3: 期待保証により、主力製品の粗利益が直接的にマイナスになります。これは間違いなくシロサイの問題です!

ビジネス側では、さまざまな問題に対処するためにさまざまなアプローチを採用しています。原材料価格の上昇についても同様です。わずかな増加であれば、まったく議論されない可能性もあります。大幅な価格上昇があった場合には、販売価格の調整や商品材料の入れ替え、原材料の事前備蓄などを検討する必要があるかもしれません。価格が急激に上昇した場合、この製品ラインを維持するか、製品ラインを交換するか、または直接放棄するかを直接話し合うことができます。シロサイ問題は、しばしばその年の中心的な話題となる。ビジネス分析を行う際には、まず重要なポイントを把握し、目をつぶらないようにする必要があります。

優先すべき、シロサイに関する一般的な問題もいくつかあります。

• 人々: ToB ビジネス、下流の顧客はもはや存続不可能です!

• 人材：ToCビジネス、顧客基盤の減少、市場の縮小

• 商品：製品ライフサイクルの終わりが近づいていますが、どのような新しいモデルを作るのでしょうか。

• 商品：新しい技術が発表されましたが、その効果は明ら​​かではありません。使ってみますか？

• 市場：運営しやすいエリア・チャネルはほぼ開拓済み！

• 市場: トラフィックは非常に高価なため、新規顧客を引き付けることによって生じる損失は膨大です。何をするか？

推測を行う際には、最初の部分である事業状況のレビューの結果を組み合わせることができます。今年の主な成長ポイントに基づいて来年の可能性のあるパラメータの変更を直接マークし、来年何も変更がない場合に何が予想されるかを推測します。これにより、リーダーは過去 2 年間の状況を比較し、来年の判断を下すことが容易になります。

推測の最初のバージョンを述べた後、リーダーたちは長い議論を交わすことになるだろう。彼らが次に行うことは次のとおりです。

• 全体計画を立てる

• 各部門がKPIを決定する

• 部門別予算提出

• 各部門が作業計画を提出

• 事業計画の確認

最終草稿が完成するまでに、多くの修正が必要になります。たとえば、リーダーは最初に「30% の成長に基づいて来年の指標パラメータを推定する」と言い、次に「40% に基づいて別のバージョンを推定する」と言い、さらに「20% に基づいて別のバージョンを推定する」と言います。

すべての指標を数式にリストアップし、リーダーに「リーダー、好きなように記入してください。残りはそれに応じて変わります」と言うこともできます。これで解放されると思ったのですが、そうではありませんでした。リーダーはこう言うでしょう。「さあ、計算ロジックをもう一度変更してください。今度は製品をメインディメンションとして...」すると、データ テーブル全体をやり直す必要があります...

このとき、非常に怒っていることはよくあります。でも心配しないでください。このように考えてみましょう。「ビジネスアナリストの給与の 50% は、変化に耐えるためのもの」なので、頻繁に変更する必要があります。このプロセスでは、リーダーの自発的な決定の結果がデータの事実と明らかに矛盾しているかどうかを確認することが重要です。

たとえば、製品ラインが明らかに好調ではないにもかかわらず、依然として 30% の成長が見込まれているとします。この場合：

1. 明らかにトレンドに反する状況を思い出す

2. リーダーが挙げた理由を記録する

もちろん、理由がどんなに面白いものであっても（「その時が来れば大丈夫」「私が言えば大丈夫！」）、ビジネス分析の責任を果たすために、真実に記録されなければなりません。そうでなければ、来年の5月か6月までに、実際の状況が計画からかけ離れていることに誰もが気づき、10人中9人が「戦略開発部門/ビジネス分析部門/データ部門はどうやって計算したのですか？目がないのですか!!!!」と批判し始めるでしょう。現時点では、証拠を示すだけです。

以上が主な業務となります。ここで最も重要なのは、実は最初のステップである業務運営の見直しです。レビュー時に適切な成長ポイントを見つけることができれば、その後の重要な影響要因、翌年の予測、ビジネス問題のテストも適切に行うことができます。