製品操作特性（「0→1」新製品機能と操作リズム）

「0 to 1」の新製品機能と運用リズム

1. [0から1] プロダクトイテレーション思考

新しいプロジェクトの設立や市場分析については詳しく説明する必要はありません。これに関するモデルや記事はインターネット上に無数にあります。実際、ほとんどのチームは、どのような製品ビジネスを行うかを決めることができません。せいぜい、製品の機能に関する議論に参加する機会があるだけです。過去の仕事のメモに基づいて、新製品関連の問題について次のようなアイデアを共有し、皆さんに学んでいただきたいと思います。

コアに焦点を当てる:新しいプロジェクトを実行するときは、まず製品の位置付けを明確に理解し、その位置付けに基づいてコアビジネスのクローズドループパスについて考える必要があります。これは、ユーザーエクスペリエンスマップまたは機能使用ジャーニーと呼ばれるものです。

ユーザーが目標を達成するために実行する必要があるアクション (データ、情報) に基づいて、対応する機能を設計します。

新製品は中核的な問題に焦点を当てており、製品全体がこれらの問題を解決するように設計されています。初期バージョンは、コアニーズを中心に、徐々に単純なものから複雑なものへ、浅いものから深いものへと反復されます。機能作成マシンにならないように注意することは、リーダーやチームにとって抑制するのが難しいことです。

コアを維持する:製品のコアビジネス パスは、明確なフロー、妨げのないプロセス、維持されたインタラクション、およびコピーの明確な理解によって、スムーズに実行できる必要があります。その後、チームは一定期間、成果（クローズドループ サービス）とコンバージョン率（ページ ファンネル）の改善に注力します。

メインパスがスムーズに実行されるまで（データが期待どおりかどうか）、チームは迅速に反復してさまざまな解決策を試す必要があるため、非常に困難で骨の折れる期間となります。この期間中、彼らは他の二次的な要求やリーダーシップに関する懸念の影響も受けます。

ほとんどのチームは、チームの力を分散したり、さまざまな要件の処理を開始したり、さまざまな機能やアクティビティを追加したりするなど、集中のプレッシャーを回避するために焦点をシフトします（開始） 。このようにして、コアとなるレガシーの問題は特定の人物またはグループに引き継がれ、その人物またはグループが責任を負うことになり、その結果が彼らの問題または KPI (結果)になります。

想像してみてください。あなたが今所属している部署のチームの中で、コア指標やコアビジネスについてまだ関心を持っている人が何人いるでしょうか?早い段階でチームの力を結集し、目標やリソースに焦点を合わせず、上から下まで全員が協力して問題に注意を払い、解決しないと、多くの新たなリスクが発生し、リーダーやチームが制御することも難しくなります。

コアを強調する:上記で説明したのはすべてステージ 0 から 1 までです。チームは 1 つのことに集中する必要があります。製品が現在市場のどの段階にあり、どのようなユーザーがターゲット層であるかを明確にした上で、外部トラフィックチャネルを通じてトラフィックを迂回させ、製品内の運用メカニズムを通じてユーザーに機能やアクティビティを分配していきます。最後に、各機能/サービスのファネル変換に焦点を当てます。

このリンクの最も難しい部分は、コア部分を強調し、ユーザーを維持する方法です。私はこのプロセスを「認知-認識-サブスクリプション」という 3 つのステップにまとめています。過去の経験から、製品ビジネスの核となるセールスポイントが何であるかを判断する必要があることがわかりました。次に、運用戦略（できれば独自の優遇方法）を通じて強力な露出を実現することで、ユーザーはサービスのプロセス/結果について強い認識を持つことができます。このようにして、新しいユーザーは、数分または 10 分以上の経験で、あなたが誰であるか、何ができるかを記憶に留めることができます。

このとき、製品には強力な操作メカニズム、つまり、ユーザーにどこに行って何をしてもらいたいのかを採用する必要があります。ユーザーが毎日どこに行き、何をしたかを分析する代わりに、これは多くのチームの誤解でもあります (ユーザーをフォローして彼らの行動を見るのではなく、ユーザーにフォローしてもらい期待に応えてもらう)。

初期の口コミは依然として非常に重要であるため、最終的なフルフィルメント サービスのクローズド ループ エクスペリエンスを無視することはできないことに留意してください。多くの新製品は、ページの前半の豊富な種類に焦点を当て、ユーザーが支払いに成功するのを待つ傾向があり、後半には多くの問題があります。たとえば、電子商取引ショッピングの核心は、多くの事前割引と優れたアフターサービスです。商品がタオバオより安いと言って、注文後に注文物流をチェックしたら、開梱時に商品が破損していたなど、全てがゼロになってしまうようなことはあり得ません。

競争への対処:プロジェクトを実行する場合、ユーザーが新しく、要求も新しいブルー オーシャン分野であるか、あるいは、ユーザーが同じユーザー グループであり、需要も同じ需要グループであるレッド オーシャン分野です。この場合、競争は同じ要求を満たしながらも、異なる差別化されたポジショニングで、さまざまなサークルのユーザーを満足させることになります。たとえば、食事に関して言えば、レストランで食べるのが好きな人もいれば、テイクアウトを注文するのを好む人もいます。

あるいは、ニーズは同じで、ユーザーも同じなのかもしれません。比較されるのはさまざまなサービス機能であり、これも人々に印象を与える可能性があります。電子商取引の分野でも、JD.comは電化製品・高速物流を、Taobaoは豊富な​​カテゴリーを、そして第2層の電子商取引企業はそれぞれ日本と韓国、免税店などに注力しています。

チームが独自の製品の機能と利点を見つけて磨き上げると、自信を持って交渉に臨むことができます（マーケティングの推進）。この時点で、専用の作業方法を採用する必要があります。異なるビジネス チームが互いに連携し、異なるビジネス モジュールを担当する必要があります。担当するビジネスモジュールを継続的に深化させ、最適化する方法を考えるだけで済みます。上級のリーダーシップは、すべての要件を満たす製品を形成するために形成された凝集力を制御および推進する必要があります。

2. [0 to 1] 操作リズムを考える

ユーザーの操作リズム:製品の段階に関係なく、20% のユーザーが収益の 80% を占めるのは当然です。したがって、これら 20% のユーザーのユーザー ポートレート (インタビュー/アンケート/コミュニティ) の属性 (仕事/年齢/職業) を把握することが重要です。次に、ターゲットを絞ったサービス運用を提供し、コアユーザーをアクティブ/リテンションメカニズムとマッチングさせます。

コアユーザーには長期的な運用が必要です。製品が開発され続けると、ユーザーベースにレベルが現れ始め、よく話題になるピラミッドモデルのように、徐々に希薄化され、階層化されます。ここで、ユーザーは新規ユーザーと既存ユーザー、非課金ユーザーと課金ユーザーなど、異なる次元から異なるレベルに分けることができ、N ピラミッドは異なる運用ニーズに応じて分割できることを指摘します。これは、チームが操作を理解して維持するのに便利です。

チームの人員とリソースが限られている場合は、徐々に沈下させる操作アプローチ（タワーの上から段階的に下へ）を採用することもできます。誰もが手術を受ける必要はなく、誰もがサービスを提供すべきでもありません。運用における決断力も重要です。

アクティビティ操作のリズム:新製品のアクティビティ操作を設定する際の私の経験では、最初に幹を置き、次に葉を追加します。どのように理解しますか?つまり、製品構築活動のリズムをまず AARRR モデル (または他のモデル) と組み合わせて、全体的な製品ノード活動を設計する必要があります。次に、他のノードのアクティビティを考慮します。

ショップのメイントランク:電子商取引を例にとると、ユーザーの主なプロセスが最初の注文を完了すること、アクティブな状態を維持すること、再購入を続けること、新しいユーザーを維持して引き付けることであるとします。では、新規ユーザーが最初の注文を行うためにどのようなアクティビティを構成する必要がありますか?ユーザーが注文した後、それらをアクティブに保つためにどのような機能/アクティビティを構成する必要がありますか?商品を受け取った後、ユーザーに継続して購入してもらうためにどのような活動を計画すればよいでしょうか?そして、最終的に残ったユーザーによって、ビジネスは新しいユーザーを引き付けることができるのでしょうか?

上記の主要なリンクとそれをサポートする運用メカニズムがスムーズに動作していない場合は、他の側面を考慮しないでください。ユーザーのコアビジネスパスに運用上のブレークポイントがないこと、そしてユーザーがどこに行き、何をすべきかをガイドする運用メカニズムがあらゆる場所に存在することを確認する必要があります。

しかし、私が経験したプロジェクトでは、通常 2 つのアプローチがあります。一つのアプローチは、すべてを一度に行うことです。つまり、上記の問題が実際に運用上の問題である場合は、すぐに要求を上げ、これらすべてのアクティビティをページに追加します。もう 1 つのアプローチは、最初の注文を出して新規ユーザー アクティビティを実行し、新規ユーザーを引き付けて招待アクティビティを実行するというものです。これはほぼ同じです。その後、他の運用活動計画の作業に移ります。

よく考えてみると、上記の 2 つの運用リズム計画は半分しか正しくなく、つまり、すべてが整っているように見えます。しかし、実際にはそれらはまだ表面的な操作です。ユーザーが実際の使用プロセスのあらゆる場所でブレークポイントに遭遇し、操作戦略が存在しない。または、機能やアクティビティがさまざまなページに分散され、ユーザーに対してフラットにレイアウトされます。このように全て露出しているにも関わらず、今後は覚えているものだけを操作することになるのではないかと危惧しています。

Xiang Yezi:どのプロジェクト成果物にも、大小さまざまなアクティビティが無数に存在します。チームのリソースに基づいて、通常は最初に軽量アクティビティ（デイリー、フェスティバルなど）を実行します。これは、H5 の形式で迅速に実装でき、その後、徐々にバックグラウンドでルービックキューブ/レゴのサポートに移行して、オペレーターが軽量アクティビティを自由に構築できるようにします。これにより、まず、操作が柔軟かつ実行可能であることが保証されます。最終的に、バックボーンリンクの運用戦略が一致し、軽量アクティビティをいつでもサポートできるようになり、その後、大規模なアクティビティ（記念日のお祝い、大規模なセールなど）に挑戦できるようになります。

私が共有できるもう一つの経験は、活動の理解と応用です。インターネットの発展に伴い、ブラインドボックス、ラッフル、カプセル玩具、グループ購入、フラッシュセール、N元セレクションなど、さまざまなアクティビティがあることは周知の事実です。アクティビティごとに、新規顧客の誘致、注文の促進、注文の調整、在庫のクリアなど、さまざまな属性があります。データとユーザーの好みに基づいて、どのパス/ノードをどのアクティビティメカニズムで実行する必要があります。

3. [0から1] チームワーク思考

機能計画のリズム:上記では、製品と運用のリズムのアイデアについて説明しました。それでは、機能計画のリズムについてお話ししましょう。プロダクトビジネスはハードパワーとソフトパワーに大別します。例えば、コア機能とそれを支える運用の仕組み（ハード）を構築した後、どうやってもっとビジネスを売っていくかを考え始めます。平均注文額等を上げる方法、効率化（ソフト）に分類されます。このとき、メッセージリーチ、マーケティングリーチの仕組みなどを構築する必要があります。

ソフトパワーの観点から考えるべき内容やシナリオは数多くありますが、カテゴリーごとに整理していけば、一つずつ改善していくことができます。もちろん、チームに人材やリソースが豊富にある場合は、機能と動作の仕組み（ソフト）が一致することが一般的です。

サポート プロジェクトの場合は、どの機能がどのメッセージによって影響を受けるか、どのノードにマーケティング プッシュが行われるかなど、共同ドキュメントを有効活用して維持することをお勧めします。このようにして、継続的な反復と最適化のプロセス中に、ソースをトレースすることができます。そうしないと、やればやるほど混乱が増し、自分がどこにいるのかわからなくなってしまいます。

機能的な運用リズム:機能的なサポートに関しては、新しい機能要件を提案するときに、ユーザー/特定の機能で解決する必要がある問題は何か、どのような情報を収集する必要があるかを考える必要があります。この機能のユーザー ジャーニーは何ですか。製品と操作のリズムは、ギャップなく同期される必要があります。

たとえば、ユーザーにこの機能を使ってもらいたい場合、該当するユーザーは何を得ることができますか?どのように参加し、広めていくかなどには運用の仕組みが必要です。製品ではプロセスをどのように簡素化するかを検討していますか?どのように交流が人々を惹きつけ続けるのでしょうか?リスクと障害は何ですか?オペレーションでは、リーチメカニズムとアクティビティ戦略をどのように実装するかについて検討する必要がありますか (難しい)?

これには機能的な反復の必要性が含まれます。機能が不足していたり​​不十分だったりする場合は、注意して起動する必要があります。そうしないと、打ち上げ後にドライ機能が残され、不完全になったり、運用環境が不足したりします。死んでいても生きていようと、誰も安心できないでしょう。本当にうまくいかない場合は、責任者がどのようなコンテンツをいつ追加するかを決定するよう制約を受けることになります。そうでない場合、一部の関数は起動後に起動されたと見なされます。

IV.結論

製品運用の作業リズムであれ、チームのコラボレーション/管理のリズムであれ、実際の作業プロセスでは常に新たな問題や新たな課題に遭遇します。

著者|毛暁麗