ハイアールブランドのマーケティング戦略分析（ハイアールの企業戦略分析、新時代を背景としたハイアールグループのSWOT分析.docx）

ハイアールの企業戦略分析、新時代を背景としたハイアールグループのSWOT分析.docx

新時代の文脈におけるハイアール グループの SWOT 分析のソース ハイアール グループは、私の国ではよく知られている家電製品会社です。当グループは、複数の家電ブランド、総合サービスブランド、IoTサービスブランド、文化・クリエイティブブランドを保有しています。本稿では、ハイアール企業の一定期間における発展状況を分析・研究します。 SWOT分析法に基づいて、ハイアール企業のさまざまな側面における長所と短所、および企業が発展の過程で直面する機会と課題を分析し、企業のコア競争力を向上させるための関連するアイデアと方法を提案し、ハイアールと同じような状況にある他の企業に建設的な提案を提供します。 1. ハイアール社の戦略的SWOT分析（I）強み分析。ハイアールは強力なイノベーション能力を持っています。今日の時代において、イノベーションは企業の発展にとって最も重要な中核競争力の一つとなっています。ハイアールは近年急速に発展しており、その家電技術は業界をリードする地位にあります。製品と技術における強力な革新能力を持ち、スマートホーム統合や新素材などの技術分野で世界をリードするレベルに達しています。ハイアールは現在、企業戦略、経営システム、企業文化、組織構造においても革新的なアイデアを持っています。ハイアールのOEC管理モデル、市場チェーン管理、人間中心の開発モデル、そして継続的に革新的な管理モデルにより、同社は競争が激化する市場においてより良い地位を確立することができます。強力な研究開発能力と多数の特許技術。同社は現在、約2,000件の発明特許と約600件のソフトウェア著作権を含む、8,300件以上の特許を申請している。ハイアールの冷蔵庫は735件の特許を保有し、世界業界第1位にランクされています。ハイアールは先進的な経営モデルと情報技術を持っています。

グローバル企業の国際情報化が広まる中、ハイアールは他の多国籍企業に対して後発優位性を持っています。他の外資系企業の成功体験を改善することで、ハイアールの社内情報化技術は比較的急速に発展しました。健全なブランドイメージ。ハイアールグループは長年の発展を通じて、健全な全体的なブランドイメージ、優れたブランド認知度、強力なブランド浸透度、優れたサービス評判を獲得しています。チャネルネットワークが強力で、物流・流通システムが発達しています。オンライン チャネル ネットワークは、全国の都市部や農村地域に浸透しています。ハイアールの流通ネットワークは、国内各地や農村地域にも浸透している。全国配送に16,000台の車両を配備でき、全国幹線配送の平均所要時間は4日です。国内最大規模の流通物流システムです。同時に、高度な物流管理能力により市場の需要に敏感になり、物流コストは他社よりも低くなります。企業文化は成熟しており、優れています。ハイアールは成熟した企業文化を持ち、従業員の質も比較的高い。ハイアールの製品多様化の優位性。ハイアールは、製品差別化戦略を実行することで、継続的な市場競争上の優位性を維持しています。 （B）デメリット分析 ハイアールは中国の大手家電ブランドとして、市場における製品の品質は比較的高いが、その製品価格は市場の他の国内ブランドと比較して比較的高い。ハイアールのITおよびAV製品における中核技術力は弱く、技術競争力に欠けており、関連製品はアフターサービスに明らかな問題があり、他社製品に比べて評判が悪い。ハイアールは人材の採用と育成において技術力を重視しすぎて、他の能力への配慮が足りず、マーケティングとプロモーション能力が業界の競合他社に比べて弱く、プロモーション努力も比較的低く、チームには広報スキルが欠けている。ハイアールのブランド認知度は、他の外資系家電大手に比べるとまだはるかに低い。国内消費者は長年の高級品消費習慣により、パナソニック、シーメンス、サムスンなどの海外ブランドへの依存度が高く、国内家電ブランドに対する認知度は依然として中低価格帯の製品に限られています。

他の外資系家電大手と比較すると、同社の資産管理、企業管理システム、製品のコア技術、社内の各方面における人材の割合などには依然として一定の差がある。ハイアールには高級品カテゴリーが少ない。現在、ハイアールのハイエンド製品はCasarteシリーズのハイエンド家電に集中しており、市場で需要が高まっているハイエンドの小型家電が不足しています。ハイアールの社内情報技術は非常に成熟しているが、国内のサプライヤーや販売代理店の情報技術レベルが低いため、外部の情報技術とつながっていない。ハイアールの情報技術が十分に活用されておらず、外部の情報技術の活用が不十分で、調達・流通コストの削減が困難となっている。 （III）機会分析近年のインターネットの急速な発展は、家電メーカーに大きなビジネスチャンスをもたらしました。インターネット市場には多くのチャンスがあります。電子商取引の急速な発展により、オンラインショッピングは中国の消費者にとって主要な新たな消費チャネルになりました。家電のネットショッピングの規模は年々拡大しています。従来のショッピングモデルと比較すると、オンラインショッピング商品の価格は一般的に低くなります。家電製品のオンライン購入は新たなトレンドになっています。我が国はアジア、欧州、アフリカにまたがる「一帯一路」国家戦略を推進しており、国際市場における発展途上国の市場需要の潜在力は大きく、欧州の中高級品の市場需要も大きい。ハイアールは国際市場で大きな発展の機会に直面しています。さらに、国家の「一帯一路」政策は、沿線諸国における地方道路、鉄道、石油・ガスパイプラインの建設を推進しており、もともと地方の工場建設に適していなかった現地の環境条件も変化させている。これはハイアールにとって物流チェーンを構築し、配送システムを改善する良い機会であり、「一帯一路」沿線諸国の市場に参入するチャンスでもある。国内市場における高級家電製品の需要は拡大し続けており、ハイアールが開発・生産する高級製品は国内外でより大きな市場を獲得することになるだろう。中国の農村地域は急速な発展と政府の支援政策を背景に消費の高度化の段階にあり、これは家電業界にとって大きな発展のチャンスである。ハイアールは中国で国家から重点的に支援されている家電企業です。地方政府による関連政策支援の導入により、より良く大きな開発の余地と機会が与えられました。政府はハイアールが海外に進出し、ハイアール製品を世界に広め、フォーチュン500ブランドになることを奨励している。

(IV) 脅威分析 家電メーカーが成長し成熟するにつれて、ハイアールは多くの脅威に直面しています。国内市場での競争は激しく、様々な企業ブランドが市場での足場を築くために価格競争、プロモーション、値下げを行っています。国際ブランドは、知名度が高く、規模の経済性が高く、より高度なテクノロジーを備えています。米国と西側諸国の貿易戦争によって、国際市場における中国製家電製品に対して中国に対して生じた貿易障壁により、中国の家電製品企業が国際市場に参入することがより困難になっています。 2. ハイアール社の戦略的収益性SWOT構造マトリックスの分析（I）優位性と機会の象限分析。ハイアールは市場機会に遭遇したとき、その多くの利点を活用してそれをつかむべきである。市場セグメンテーションは、ハイアールがターゲット市場を選択し、それに応じたマーケティング戦略を策定するのに役立つだけでなく、市場機会の発見や新しい市場の開拓にも役立ちます。当社は、独自の研究開発技術の優位性を活かし、高級家電製品や環境に優しい省エネ製品を積極的に開発し、国際市場の発展に貢献してまいります。当社独自のプラットフォームを活用してオンラインショッピングチャネルを確立し、インターネットショッピング時代がもたらすさまざまなチャンスに積極的に対応します。自社の優位性を活かして「一帯一路」沿いの産業チェーンを構築し、沿線の市場を開拓します。現地消費者の購買力に基づいて適切な製品を市場に投入します。同時に、地方政府の関連政策に積極的に対応し、地方政府と調達協力を結び、現地消費を促進し、国際市場におけるハイアールの影響力を高めます。 2. 強みと脅威の象限分析 国内外の家電市場における数多くの強力な競合企業との競争環境において、ハイアールは自社のブランド影響力の優位性を活用し、宣伝活動を拡大し、市場におけるハイアールブランドの競争力を強化します。

当社は、ハイアールの技術と能力を引き続き活用し、アフターサービスの質の向上、ブランドの評判の向上、国際ブランドとのパートナーシップの積極的な確立、戦略的提携の形成、そしてウィンウィンの協力の実現に努めてまいります。 3. 不利・機会象限分析 ハイアールのブランド認知度は依然として海外の家電大手ほど高くないため、同社は積極的にマーケティングチームの能力を向上させ、広報スキルを強化し、宣伝活動を増やし、ハイアールの企業戦略分析を行い、世界中でブランド認知度を高める必要があります。販売代理店や原材料サプライヤーとの戦略的協力を実施し、産業チェーンを形成し、業界内の情報化の発展を推進し、外部の情報化レベルを向上させます。内部管理を強化し、財産権区分を精緻化・明確化します。ハイアールでは依然として供給不足となっている高級小型家電に対する現在の大きな市場需要を考慮すると、研究開発部門は研究開発の努力を強化し、高級小型家電を積極的に開発し、同社製品の市場競争力を高める必要がある。 4. 弱点・脅威象限分析 ハイアールは自社の強力な情報技術開発力を活かし、外部の情報技術構築を強化し、上流と下流の産業チェーンを統合することで、激化する業界競争に対応し、企業コストを削減します。マーケティング チームと広報チームの能力を向上させ、マーケティング活動を強化し、ブランド認知度を高めます。国際市場での認知度が比較的低いという問題を解決するため、当社は国際市場での豊富な経験を持つ適切な人材を育成・選抜し、対象市場の地方政府が提供する協力プロジェクトや、現地市場の産業に関連する展示会や交流会に積極的に参加し、現地市場でのハイアールのブランド認知度を高めています。 3. 結論 本稿では、SWOT 法を用いてハイアール社の発展を分析し、ハイアール社の発展過程で現れる利点、欠点、機会、課題について体系的な分析と研究を行っています。ハイアール社は上流と下流の産業チェーンを統合することでコストを削減し、より多くの利益を生み出すことができると結論付けられました。

チームのマーケティングおよび広報能力を強化し、宣伝活動を強化し、ブランド認知度を高め、独自の利点を活用して環境に優しい製品と高級家電を積極的に開発し、高級キッチン家電のギャップを埋め、製品市場の競争力を高め、積極的かつ慎重に海外市場を開拓し、市場リスクの回避に注意を払います。ハイアールが時代の流れに乗り、積極的に国家政策に対応し、より広範な国際市場における中国のスマート製造業の代表となり、「一帯一路」における中国の名刺の1枚となることを期待します。 （著者所属：黒龍江大学） -全文終了-

企業の戦略環境分析、企業戦略分析

企業戦略をどう分析するか、またどのように分析するか。 Xueliala編集部がまとめた企業戦略分析を読めばわかる！この記事は誰でも共有できます。参考としてのみお読みください。

企業戦略分析

戦略分析とは、情報の収集と整理を通じて組織の内部および外部環境を分析することであり、組織診断と環境分析の 2 つの部分で構成されます。

分析の目的

1. 包括的かつ体系的な戦略分析に基づいて、企業の科学的な競争戦略を獲得する。

2. 明確な開発方向と明確な事業開発ラダーを持つ。

3. 企業戦略が組織内で十分に伝達され、合意が得られる。

4. 会社の発展の方向性は一貫しており、会社全体が戦略目標の達成に向けて協力しています。

5. 従業員が会社の戦略と目標に共感し、支持し、責任感を強化する。

6. 決定が科学的かつ将来を見据えたものとなるよう戦略的な意思決定メカニズムを確立する。

7. 短期的な業績だけでなく長期的な発展にも注意を払う。

8. 会社の全体的な業績と中核競争力は継続的に向上しています。

企業が戦略目標を成功裏に遂行するためには、戦略立案者や関連執行部門の管理者は、適応性については企業の現状を深く理解する必要があり、運用性については少なくともさまざまな戦略策定、分析、実行ツールに精通している必要があります。

BoShang Management Science Research Institute: 効果的で実践的な BoShang CEO クラスは、管理者のリーダーシップを強化し、EMBA と MBA のコア コースを教えます。深セン、広州、東莞、仏山、江門、長沙、蘇州、重慶に 8 つの支部教育拠点があります。起業家はBoShangで効果的な経営知識を学び、BoShang CEOクラスの学習・交流プラットフォームを構築できます。企業の価値を最大化できるよう支援します。

1. 企業戦略において注意すべきいくつかの基本的な問題

まず、総合企業管理の4つのモジュールの内容を戦略的手段で実現することを重視します。戦略を策定するには、まず次の 2 つのことを行う必要があります。

1. 正しい企業ポジショニング

これには 3 つの主要な側面が含まれます。第一に、戦略立案者（上級企業リーダー、関連部門の責任者、その他の参加者、および「外部のブレーン」を含む）は、これら 4 つのモジュールについて具体的な分析と企業との綿密なコミュニケーションを実施する必要があるということです。その中で、業界や市場の状況に関する慎重な調査が最も求められます。戦略立案者は、市場とマーケティングを完全にコントロールする能力と経験を持っていなければなりません。 2 つ目は、主に同業他社の総合的な分析に重点を置き、企業のマクロ環境の総合的な分析と業界の詳細かつ具体的な分析を行う必要があることです。 3 つ目の側面は、企業の強みと弱み、脅威と機会を比較し、企業の現在の真の状況を客観的に評価することです。これには、資格のある戦略立案者が、関連する大規模および中規模企業に関する十分な総合的な運用知識を持ち、一定の社内プロセス業務経験を持っていることが求められます。

2.戦略を確立し、実施戦略と計画を策定する

企業の実際の環境を考慮して、企業の現在のリソース状況に合致し、企業のニーズを満たす 4 つの主要モジュールのソリューション戦略と計画を提案します。

したがって、一般的な企業戦略の基本的な特性と要件である適応性と操作性を特に重視する必要があります。これは戦略を策定するための原則であるだけでなく、戦略をビジネス戦略に分解するための原則でもあります。そうでなければ、企業の戦略環境分析は、戦略的な言葉がいかに華やかであっても、実際的かつ運用上の意義を持つことはほとんどないでしょう。

企業が戦略目標を成功裏に遂行するためには、戦略立案者や関連執行部門の管理者は、適応性については企業の現状を深く理解する必要があり、運用性については少なくともさまざまな戦略策定、分析、実行ツールに精通している必要があります。

II.企業戦略の基本枠組みにおいて留意すべき課題

企業戦略を構成するさまざまな部分では、戦略家がマクロ経済と企業戦略管理理論に関する高いレベルの知識を持っていることが求められます。国内外の経済発展の比較研究が可能となり、中国WTO加盟後の国内運輸業界の政治経済環境の変化、産業間のビジネスモデルの変化、競争発展の動向を把握することができる。主に国内のマクロ経済・社会環境とメソ経済環境を総合的に説明し、SWOTなどの戦略分析ツールを活用して、当時の会社の全体的な競争状況について基本的な定量分析を行い、会社の将来の全体戦略のいくつかの基本的な問題を確立し、事業部門に対して基本的な企業戦略と機能部門戦略を指導することを提案します。

これを踏まえて、同社が将来の発展を目指す上での3つの主要課題が特定されました。

1. 企業発展の戦略原則、使命、目標を確立した。

2. 今後3～5年間の企業の全体的な発展戦略を決定する。

3. 会社の基本戦略と機能部門戦略を策定しました。

同時に、企業の全体的な戦略目標を達成するために、いくつかの主要なモジュール機能部門の調整戦略を企業の全体的な戦略目標から分解し、会社と関連部門が戦略を実行するように導きます。

3. 企業戦略策定活動で起こりやすい問題

1. 適応性が低く、操作性が不十分

企業戦略家の最大の弱点は、第一に、国内の経済的に発展した地域の関連産業や企業に関する調査が不足していることです。第二に、伝統的な企業における変革管理の実践経験の欠如。第三に、必要な業界および市場調査の欠如。 4つ目は、社内のコミュニケーション不足です。

これらの側面は、適応性が低く、操作性が低いという客観的な現実に直接つながります。これらは、新しい戦略を策定する際に高い注意を払わなければならないいくつかの側面でもあります。

企業戦略の策定や事業戦略の立案には、企業環境の総合的な調査・評価に加え、業界の徹底的な調査・評価が必要です。その中で、業界に関する徹底的な比較研究が最も重要です。業界比較研究の焦点は、主に業界競争に参加する企業について、開発と投資戦略の計画、顧客と市場、組織構造と内部管理など、詳細な調査と分析を行うことです。

戦略の適応性や運用性を高めるために、企業戦略を策定し、事業戦略を立案し、次の 4 つの罠を回避するようにしてください。

（１）ベンチマークの罠

企業の戦略管理者（戦略立案者、戦略実行者を含む）は、企業文化の違いや総合力の不足により、実際の組織運営・管理モデルと参考優良企業の運営戦略との不一致という問題に直面しがちです。このような状況が発生する理由は、多くの場合、紹介する企業がその国や地域に適しておらず、深刻な順応上の問題が生じたり、策定された戦略が不適切で、放棄するのは残念であるものの、実行できないことが原因です。実際の運用では、移植イノベーション価値を生み出し形成するのは困難すぎます。

（２）ターゲットトラップ

企業のリーダーや戦略家は過度に楽観的で、将来の業界動向や企業環境を十分に把握していないため、企業の戦略マネージャーは目標が高すぎたり不明確すぎるという問題に遭遇する傾向があります。この状態では、戦略が棚上げされるか失敗するかは避けられません。

（３）理論上の罠

これは、大きく分けて 2 つの状況に分けられます。1 つは学術色が強すぎる場合、もう 1 つは疑似学術的である場合です。前者については、企業の戦略環境分析に理論を移植することは容易であるが、それを企業に適用可能なソリューションに変換することは困難である。専門家の分析が詳細になればなるほど、現実から乖離していきます。後者の場合、それはしばしば無理な話です。彼らは理論とデータの観点から「はさみ方式」を使って業界環境と市場競争状況をつなぎ合わせていますが、これは乱雑で不健全です。企業にとって役立つ言葉はほとんどなく、文章も矛盾していて役に立たないものばかりです。

これら 2 種類の戦略のキャリアのボリュームは、基本的に「壮大な傑作」と表現できます。前者は理論的な研究精神において称賛に値するが、後者は営利目的で粗悪品を作るという本質的な目的を隠すことはできない。

（４）人気の罠

企業競争の客観的な市場動的環境の境界は比較的曖昧です。国内の起業家の全体的な経営概念と理論研究レベルの限界により、技術情報仲介機関、人材採用機関、信用格付け機関の透明性、信頼性、公開性が不十分です。適切な戦略と戦略人材を企業が必要とする観点から、多くの優秀な「外部ブレーン（ここでは具体的にはコンサルティング会社を指す）」や、その名にふさわしくない専門家も、企業をこのような状態に陥らせている。

2. 戦略策定における従業員の関与が不十分

最終的な戦略目標は従業員全員が少しずつ達成する必要があるため、戦略の策定には従業員全員が参加する必要があります。もちろん、すべての従業員が戦略策定プロセスのすべての側面に関与する必要があるというわけではありません。その中で、企業の営業秘密に関わる顧客や財務に関する戦略の重要な内容については、一般社員が深く理解しないまま、説得する必要がある。

従業員参加の問題を適切に把握するために、企業は次の 2 つの側面を考慮する必要があります。

（１）秘密ですか？どのように秘密が守られるのですか?

（２）従業員の参加が単なる形式的なものとならないようにするには？

上記の意味において、企業の営業秘密に関わる市場・マーケティング、財務・資本運営（主に顧客資源、財務計画、資本運営）に関する企業全体の戦略の重要な内容は、上級管理職が策定または参加する必要があります。

企業の基本戦略と機能部門戦略には、組織構造のガバナンス、プロセスの最適化または再構築、内部管理、学習と成長のプロセスなど、いくつかの側面が含まれます。これらは中間管理職によって策定されるべきです。同時に、一定数の一般社員を動員して参加させることにも留意する必要がある。これは、全体的な戦略目標を確実に達成するために必要な準備でもあります。

企業戦略管理の階層分析

（１）全体戦略

全体レベルの戦略は、企業戦略とも呼ばれ、企業の最高レベルの戦略であり、企業の全体的な戦略の概要です。

複数の事業部門や複数の事業運営がある場合、企業全体の戦略とは、主にグループの親会社または本社の戦略を指します。全体戦略の目標は、将来の一定期間における企業の全体的な発展方向を決定し、企業傘下のさまざまな事業単位と機能部門の関係を調整し、企業の資源を合理的に配分し、企業の中核能力を育成し、企業の全体目標を達成することです。主に次の 2 つの側面を重視します。

1つ目は「どのような事業を行うべきか」、つまり、会社の全体的な状況から始めて、外部環境の変化と企業の内部状況に応じて、企業の使命と任務、製品と市場領域を決定することです。

2 つ目は、「これらの事業をどのように管理するか」、つまり、企業全体の戦略意図を達成するために、企業のさまざまな戦略事業部門間でリソースをどのように割り当てるか、どのような成長方向を取るかなどです。

（２）事業レベルの戦略

ビジネスレベルの戦略は、オペレーティング ユニット戦略とも呼ばれます。現代の大企業は、通常、複数の事業活動を同時に行っていたり、さまざまな製品を生産していたり​​、比較的独立した製品部門や市場部門（事業単位または戦略事業単位）をいくつか持っています。

各事業部門は取り扱う製品やサービスが異なり、直面する外部環境（特に市場環境）も異なるため、企業としても事業ごとに異なるリソースサポートを提供することができます。そのため、業務に参加する過程で各部門が採用する戦略も異なります。各事業部門は、その部門の製品やサービスの運営を導くための戦略、つまり事業レベルの戦略を策定する必要があります。

ビジネスレベルの戦略とは、企業戦略の指針に従って特定の戦略ビジネスユニットを運営および管理するための、企業の戦略ビジネスユニットの戦略計画です。具体的には、事業部門の主要な意思決定と行動計画を指導および管理します。それは企業のローカル戦略であり、企業戦略のサブ戦略です。戦略構造システムの第 2 レベルにあります。

ビジネス レベルの戦略は、企業内の特定のビジネス ユニットの市場と競争条件に焦点を当てます。全体的な戦略からはある程度独立していますが、企業の戦略システムの不可欠な部分でもあります。ビジネスレベルの戦略は主に、企業が特定のビジネス領域内でどのようにビジネス活動を行うか、企業が特定の識別可能な市場でどのように持続可能な優位性を築くかなどの質問に答えます。重点は、ミッションの実施、ビジネス開発の機会と脅威の分析、ビジネス開発の固有条件の分析、ビジネス開発の全体的な目標と要件などにあります。

1 つの事業のみを運営する中小企業、または多角化していない大規模な組織の場合、事業レベルの戦略と企業戦略は同じものです。関連する意思決定の問題は、顧客に認められるビジネス上の利点を獲得するために、特定の製品と市場領域でどのような基準でビジネスを行うかということです。

（３）機能レベルの戦略

機能レベル戦略とは、企業戦略や事業戦略を実施、実行、サポートするために、企業の特定の機能管理領域で策定される戦略です。

機能戦略は、主に、企業リソースの利用効率の向上と企業リソースの利用効率の最大化に重点を置いて、特定の機能の関連部門がどのようにして業務を効果的に遂行できるかという質問に答えます。その内容はビジネス戦略よりも詳細かつ具体的です。その機能は、全体的な戦略とビジネス戦略を実行し、さまざまな機能を調整することです。通常、マーケティング戦略、人事戦略、財務戦略、生産戦略、研究開発戦略などの側面が含まれます。

つまり、企業レベルの戦略は、抽象的な概念に基づいた全体的な価値に向けられる傾向があり、主に上級企業管理者によって策定されます。事業レベルの戦略は、主に事業部門の特定の事業に関する戦略計画に焦点を当てており、主に事業部門のリーダーシップの責任です。機能レベルの戦略には、主に特定の実行および運用上の問題が含まれます。

企業レベルの戦略、事業レベルの戦略、機能レベルの戦略が組み合わさって、企業戦略システムが構成されます。企業内では、企業戦略管理のあらゆるレベルが相互に連携し、調整されています。企業戦略の各レベルは、次のレベルの戦略の方向性を示し、次のレベルの戦略環境を構成します。各レベルの戦略は、前のレベルの戦略目標の実現を保証し、サポートします。したがって、企業が全体的な戦略目標を達成したい場合は、3 つのレベルの戦略を効果的に組み合わせる必要があります。

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