経営管理の核心内容（企業が長く存続し、さらに大きくなりたいなら、業績に立ち返るべき）

企業がより長く存続し、さらに成長したいのであれば、パフォーマンスに立ち返る必要があります。

1. 経営の核心はパフォーマンスである

企業は功利主義的な組織です。功利主義的な組織として、それは実際には功績と利益を意味します。功績とは私たちの能力と努力であり、利益とは利益です。つまり、企業の性質が功利主義を決定するのです。

経営の性質が効率を決定し、運営の性質が利益を決定し、従業員の使命が努力を決定し、競争の性質が価格を決定し、顧客の需要が価値を決定し、市場経済の性質が投入と産出を決定する...これらは最も基本的な常識であり、議論する必要はありません。

企業においては、パフォーマンスが経営の中核でなければなりません。企業は慈善事業ではありません。市場経済は涙を信じず、弱者に同情しない。企業がより長く存続し、さらに大きく成長したいのであれば、パフォーマンスに立ち返る必要があります。

パフォーマンス管理に関する私の 9 つの見解:

パフォーマンス管理は面倒ですが、効果的です。一定規模以上の組織にとって、パフォーマンス管理は欠かせないものであり、パフォーマンス管理に代わるより優れた管理ツールはまだ見つかっていません。パフォーマンス管理に関する私の見解は次のとおりです。

1. 戦略目標の実現を支援する。
2. 組織の目標を部門、チーム、個人の目標に変換（分解）する。
3. 組織の目標を明確にする。
4. 圧力を伝達し組織を活性化する。
5. 継続的かつ段階的なプロセスであり、パフォーマンスは常に向上します。
6. 管理者にとって不可欠な管理ツールであり、管理能力の向上に役立ちます。
7. 従業員に業績管理の実施を奨励する。
8. パフォーマンス管理は管理である。
9. 人材管理バリューチェーンの重要な構成要素です。

2. Huawei PBC評価フォーム

優れた企業文化も試験を通じて実現されます。ファーウェイは自社の文化も評価しています。 Huawei の文化評価の例をいくつか見てみましょう。

➤A.評価基準: (文化的概念): 責任意識、革新概念、プロフェッショナリズム、チームワーク精神は、当社の企業文化の真髄です。

➤B.評価目的（企業経営実務）：勤務態度の評価➤C.評価内容： ①基本的行動規範、②責任感、③プロ意識、④献身、⑤チームスピリット。 ➤D.達成すべき目標:評価結果は年金、昇進、機会の割り当てに直接結びつき、賃金、ボーナス、株式を決定するための基礎となります。

古い諺にもあるように、「静かに潤す」のです。文化の実施は、「ファーウェイ基本法」の条文概要に頼るのではなく、任正非の演説に頼るのではなく、いくつかの文化活動の開催に頼るのではなく、システムのサポートに依存しています。優れた文化は推進されるものではなく、テストされるものです。評価というツールを通じて、文化は口から手へ、壁から床へと伝わります。そうでなければ、企業文化は幽霊のようにいつまでも企業内に残り続けることになるでしょう。

3. パフォーマンスは努力によって達成される

業績評価に関して、皆さんに考えていただきたい提案がいくつかあります。

1. バランストスコアカードよりもKPIの方が適しています。バランスの取れたツールを使用して、バランスの取れていない開発パスを評価することはできません。 2. 360 度評価は美しい嘘です (360 度評価には責任主体が存在せず、評価が間違っていても誰も責任を負いません。自分を守る最善の方法は、まず敵を攻撃することです。360 度評価は簡単に反対者を抑圧するツールになる可能性があります)。 3. パフォーマンスは試験ではなく作業を通じて達成されます (パフォーマンスを評価して試験する時間はありますが、パフォーマンスに取り組む時間はありません)。 4. パフォーマンスからパフォーマンスコミットメントへ（発行は上から下へ、コミットメントは下から上へ。ファーウェイは約束の会社であり、上司に対してコミットメントを行うのは部下です）。 5. 評価サイクルが延長されました（Huawei では当初は月次評価でしたが、その後四半期ごとの評価になり、現在は主に半年ごとの評価になっています）。 6. 個人のパフォーマンスに重点を置くのではなく、チームのパフォーマンスに重点を置く。 7. 評価割合の配分が右から左に変化しました（厳格な業績評価目標は従業員のイノベーションに影響を与えます）。 8. コミュニケーション、フィードバック、改善を重視...

4. 貢献度に応じた報酬

給与管理においては、重要な変革に注意を払う必要があります。昔は、まず評価して、それからケーキを切るという「評価​​分配システム」でした。

今、私たちは企業における価値分配の新たな概念となっている「獲得共有システム」を提案しています。企業は「人に賃金を支払う（人が要素を得る）」から「物に賃金を支払う（業績の結果）」へと転換し、従業員に大胆に物質的な評価を与え、突き進むよう導き、彼らの活力を刺激しなければなりません。同社は今後も確実に発展し続けるでしょう。

人間の体のすべての細胞が活性化されれば、その人は衰えることはありません。これらをアクティブ化するには何を使用できますか?

労働所得と資本所得の合理的な計画、社会保障が基礎となり、「獲得と分配のシステム」がエンジンとなる。 Huawei の従業員への報酬は、貢献度と職務遂行能力に基づいて決定されます。従業員の学歴、勤続年数、職業上の肩書き、あるいは社内の「広報」活動の成果に基づいて報酬が支払われることはありません。認識は仕事のパフォーマンスに影響を与える要因ではありません。態度と貢献度を考慮する必要があります。

5. 従業員を維持する方法

私はそれを簡単にまとめました。「理想主義を旗印とし、実用主義を原則とし、借用を手段とする」 「文化を絆とし、システムを中核とし、利益を基礎とする」 「非物質的なインセンティブ：水のように、母の愛のように、温かい。物質的なインセンティブ：山のように、父の愛のように、重い。」 「資本主義的に価値を創造し、社会主義的に価値を分配する。」

したがって、会社の成功に貢献する主な要因が何かがわかれば、それを管理するためにどのような報酬ポリシーを使用するかもわかります。つまり、報酬ポリシーを通じて主な成功要因を調整できるのです。

VI.ダイヤモンドの作り方：人材管理システムの考察

人材管理システムを強力にするにはどうすればよいでしょうか?これが核心です。

1. 人材管理は「グラファイト」から「ダイヤモンド」へ移行する必要がある。 2.「孤立」「分散」「機械の無力」からシステムと全体の構築へ3. 幹部管理について：幹部管理は、幹部の選抜、訓練、維持など比較的独立した管理システムを形成する必要がある。 4. 組織の雰囲気管理について：文化は未来を管理し、雰囲気は現在を管理する。 5. 組織能力管理に関して：それは品質モデルなのか、それとも役職の資格なのか。 6. 従業員管理に関して：統一された意志、自由な魂。 7. 80年代以降の経営について：ハハハハ。 8. 知識管理について: 知識人を従者や奴隷ではなく、戦士や軍馬に変えましょう。

朱熹は言った。「国を治めるには、官僚を管理し、忠実に報奨を与え、厳しく罰するという三つの要素が重要だ。」

企業経営において重要なポイントは、人材、モチベーション、制約の3つだと私は考えています。唐の太宗皇帝は、国家のことは賞罰（動機と制約）であると述べましたが、企業でも同じことが言えます。仕事に応じて報酬を与えれば、有能な者は自ら前進するでしょう。責任に応じて処罰すれば、無能な者は退却するだろう。

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