ビジネス分析の内容と方法（財務ビジネス分析シリーズにおけるビジネス分析で用いられる4つの方法）

財務およびビジネス分析シリーズ: ビジネス分析で使用される 4 つの方法

財務・業務分析の過程では、さまざまな分析手法を活用し、変化する部分や改善できる点を見つけていきます。本稿では、比較、分類、因果関係、構造分析の4つの手法を出発点として、より実際の業務に即したビジネス分析手法を解説します。

財務・業務分析の過程では、さまざまな分析手法を活用し、変化する部分や改善できる点を見つけていきます。本稿では、比較、分類、因果関係、構造分析の4つの手法を出発点として、より実際の業務に即したビジネス分析手法を解説します。もちろん、これらの方法以外にも、クラスター分析や回帰分析といった方法もありますが、これらのより高度な方法は一般企業にとって実用的ではありません。この記事では、依然として実践的な観点から問題について考え、議論します。

比較法は最も単純な分析方法であり、ほぼすべての金融関係者が使用できます。しかし、経験の浅い財務担当者の中には、実際には問題が見つからないため、ビジネス分析を行う際に比較方式を使用する人もいます。したがって、分析のほとんどは、特定のプロジェクトが先月と比較して今月どれだけ増加（減少）したか、というものです。比較方法は、ビジネス分析の最もシンプルで最も重要な方法です。それを上手に使いこなせるようになるには、まずそれを深く学ぶ必要があります。

比較方法を使用する前に、同じ期間のデータ、前期間のデータ、予算（現在の期間）のデータ、および今期のデータの 4 つの観点からデータを準備する必要があります。これら 4 つの角度からの水平データが準備された後、売上総利益率、売上高費用比率、純利益率、売上高成長率、在庫成長率などの比例指標を準備できます。

水平データと指標を準備したら、分析を開始できます。では、次のような角度から問題について考えてみましょう。

1. 同時期と比べて、この時期の変化はどれくらい大きいですか?理由は何ですか？

2. 前期と比べて今期の変化はどのくらい大きいですか？理由は何ですか？

3. 今期の予算からの変化はどのくらいですか?理由は何ですか？

これら3つの観点から問題を考えれば、企業の経営状況の変化の理由を基本的に理解することができます。しかし、理由を分析すると、通常、会社の決定の一部に参加する必要があります。会社の決定に参加しなければ、会社が特定の月にどのような点を調整したかを知ることは難しく、変更の理由を分析する方法がありません。これは、多くの金融初心者が、会社の事業方針の変化を知らないため、タイピングレベルでしか事業分析ができない理由でもあります。

比較法の考え方や活用方法は比較的シンプルですが、最も重要な鍵は、企業の経営状況の変化や企業内の方針調整を把握することです。

経験豊富な財務管理者の中には、同期間、前期間、予算データについて大まかな「感覚」を持っている人もいます。そこで、この期間のデータを見ると、「データに対する感度」の能力が発揮されることになります。そして、関与する企業の事業方針の変化と組み合わせることで、非常に正確な事業分析を迅速に行うことができます。このレベルとレベルには多くの蓄積が必要です。

分類は、ビジネス分析を行う際に、やり過ぎてしまい、要点を掴みにくくなりがちなため、比較的見落とされやすい手法です。すべての問題を分析したい場合、そのようなビジネス分析の価値はそれほど大きくありません。この問題の核心は、分類方法が適切に使用されていないことです。

一般的に、企業には数十の経費項目があります。経費の変動を分析する場合、数十の経費項目の原因を一つ一つ分析することに陥りがちです。この分析は非常に面倒になり、重要なポイントを把握するのは容易ではありません。

企業の数十の費用項目は通常、2回集計して分類する必要があり、その後、費用の変化は一般的な分類の観点から見られます。企業のさまざまな費用項目の変動と合わせて、費用の推移とその後の管理ポイントを正確に把握できます。

たとえば、私の会社には 45 の経費項目があり、基本的に企業のすべての経費カテゴリをカバーしています。しかし、主な経費項目については、固定費（家賃、減価償却費、償却費）、人件費（賃金、社会保障費）、マーケティング費、旅費、日用品費の7つにまとめて分類しています。

企業の費用は構造的費用と変動的費用に分けられます。構造的経費とは、企業が大幅な構造調整を行わない限り削減できない経費の一部です。残りの部分は変動費であり、財務責任者が経営要件に基づいて調整できます。

さまざまな財務項目を主要なカテゴリに分類する場合、それをうまく適用するには、企業の基本状況を組み合わせ、プロジェクト自体の性質を深く理解する必要があります。

すべての物事には原因と結果があり、それが自然の法則です。ビジネス分析を行うときは、問題の根本原因を追跡し、問題の最も深い根源を見つけなければなりません。

財務担当者は皆、仕事をする際に一つの特徴を持っています。それは、会計に頭を突っ込むことに慣れているということです。社内には財務担当者が意図的に無視したがる状況が数多くあるため、ビジネス分析を行う際に物事を当然のこととして捉えてしまいがちです。さらに、ビジネス分析を行って要因を細分化する場合、私たちは自分自身で出した答えに固執しがちです。

客観的な事実に基づいて分析し、事実の変化を常に把握することが非常に重要です。

因果分析の基本的な応用には、次の手順があります。

1. この問題の原因は何ですか?

2. 上記の問題の原因は何ですか?

3. 上記の問題の原因は何ですか?

…

上記のロジックに従って、最後まで分析を続けます。

事例：倉庫（空調・温度管理機能付き断熱倉庫）の電気代の変化を分析した際に、以下のような考え方と結果がありましたので、ご参考までにご説明いたします。

1. 倉庫の電気代は先月に比べて今月は1,000元増加しました。理由は何ですか？

A: 影響要因は 4 つあります。

①.今月は気温が上昇し、倉庫の温度調整装置の温度を下げるための消費電力が比較的高くなっています。

②.倉庫に出入りする商品が多く、出入り時に倉庫の扉が開いているため冷気が漏れてしまいます。

③.段階的電気料金の影響。

④.倉庫が満杯のときと空のときでは電気料金が異なります。

2. 倉庫の断熱性を高める良い方法は何ですか?

回答：倉庫の出入り口にエアカーテンや防風シールドを設置します。費用は約2,000元で、3年以上使用できます。

3. 今月、倉庫に出入りする商品の量はどれくらいですか?

回答：今月は倉庫に出入りする商品が10,000個あり、先月より2,000個増加しています。倉庫への商品の入出庫時に空調の漏れが発生し、電気消費量が増えるケースが多くあります。

4. 倉庫にはどれくらいの在庫があり、全在庫率はどれくらいですか?

回答：今月の倉庫稼働率は90％で、倉庫はほぼ満杯です。この要素は基本的に倉庫の電気代には影響しません。

5. 段階的電気料金はどの段階に適用されますか?

回答：商用電力には段階的な電気料金はありません。

上記の分析と合わせると、今月の電気料金変動の主因は、気温上昇と冷蔵庫の扉からの深刻な空気漏れです。

解決策: 冷蔵倉庫のドアにエアカーテンを設置して、冷気の漏れを減らします。エアカーテンマシンの価格は2,000元以上ですが、来年のコスト削減額は2,000元をはるかに超えることになります。同社は今後3年間で2万元以上を節約できる可能性がある。

上記の例は、ビジネス分析における因果関係の方法を使用して作成したケースです。この場合、関係する財務データは、先月​​と比較して今月は 1,000 元増加しています。次の部分は電気料金に関連するすべての要素の分析です。本当に問題を見つけ、それについて深く考えたいのであれば、この因果的思考法を使い続ける必要があります。もちろん、これほど多くの分析の角度を蓄積するには、基礎的な知識を継続的に蓄積する必要があります。基礎知識の蓄積は、財務面だけでなく、企業のあらゆる側面に関係します。

問題を見るとき、問題そのものだけを見るのではなく、地球規模の視点から見なければならないことがあります。問題を世界的な視点から見るには、構造分析を使用する必要があります。

いわゆる構造分析法とは、それぞれの角度からの分析を終えた後も、全体的な観点から問題を見る必要があるというものです。問題を全体的な視点から見る最も重要な理由は、物事の優先順位を知り、その優先順位の中から対処すべき最も重要なものを選択する必要があるからです。

構造分析の応用は、フローチャートやマインドマップを使用して企業の業務活動を結び付け、会社の運営と管理の中核となる要素を見つけることです。半分の労力で 2 倍の結果が得られるように、このコアから作業を実行する必要があります。

企業のリソースは常に限られていますが、企業が直面する問題はほぼ無限です。したがって、限られたリソースをどのように使用して無限の問題を解決するかは、企業が適切な意思決定を行うことを必要とします。したがって、決定を下すときは、問題を全体的に考えて検討し、どの問題を解決する必要があり、どの問題は後回しにできるかを判断する必要があります。

上記の電気料金の例では、経営陣は倉庫にエアカーテンを設置することを推奨しています。しかし、現時点での会社の重点が外部顧客の開拓にある場合、エアカーテンマシンの問題は当面脇に置いておくことができます。なぜなら、温度は上昇し、必ず低下し、電気代は必ず減少するからです。この場合、会社のすべてのリソースが外部顧客の開拓に投資されるため、他の問題は保留にすることができます。

構造分析法では、基本的に経営者の視点から問題を検討する必要があります。このレベルの高さは稀であり、おそらく企業内でそのようなレベルと、そのようなレベルに到達するためのビジョンを持っている上級管理職はほんのわずかでしょう。もちろん、私たち自身の努力と積み重ねによってそれを達成する機会はまだあります。

ビジネス分析には網羅的な方法は存在せず、企業のすべての問題を説明する方法もありません。私たちにできることは、源流に遡って、これらの中核となる基本的な方法を習得し、それを巧みに使いこなせるようになることであり、財務管理者の段階では基本的にそれで十分です。より高いレベルに到達したいのであれば、さらに努力を重ねる必要があります。