業務分析会議の内容（企業はどのようにして月次業務分析会議をうまく​​開催できるのか？）

企業はどのようにして効果的な月次ビジネス分析会議を開催できるでしょうか?

企業が戦略を年間事業計画に落とし込むと、戦略の実行と監視の段階に入ります。

戦略の実行と監視の段階では、企業にとって最も重要な管理ツールは月例のビジネス分析会議です。

月例経営分析会議は、経営陣が毎月会社の経営状況を振り返り、総括する会議です。月次の業務分析会議を通じて、前月の営業実績を継続的に追跡し、現状と目標のギャップを分析し、問題の根本原因を突き止め、改善策を策定し、次の段階の作業計画を策定し、改善の実行を監督します。

月例のビジネス分析会議では、ビジネスの状況をより明確にし、ビジネスの運営上の欠点を特定して改善し、戦略、行動、リソースの割り当てを調整し、会社の年間運営目標を達成することができます。

月例経営会議は、会社の年間運営目標をより小さな単位に細分化し、それを 12 か月に分割することと同等であり、会社はより短期間で運営上の問題を迅速に特定し、解決することができます。

今日は、月次ビジネス分析会議を効果的に開催する方法についてお話します。

01 月例ビジネス分析会議の価値

月例ビジネス分析会議の価値は、企業がギャップと問題を特定し、解決策と対応する行動計画を策定するのに役立つことにあります。同時に、ビジネス分析会議はチーム間のコラボレーションを促進し、目標を明確にし、リソースを効果的に割り当て、会社の年間ビジネス目標を達成します。

実際の業務では、月例業務分析会議は主に以下の機能を果たします。

• 会社の経営陣が業務運営を完全に管理するのに役立ちます。月例運営会議では、会社の生産、運営、管理などの情報を総合的かつ体系的に分析・評価し、会社の全体的な運営状況を客観的に反映することができます。
• 運用上の問題をタイムリーに特定し、対策を策定するのに役立ちます。ビジネス データを分析することで、ギャップを特定し、会社の運用上の問題を診断し、目標が達成されなかった理由を分析し、次のステップを策定し、対応するアクション プランを開発できます。
• チームのコラボレーションに役立ちます。ビジネス分析会議では、目標の明確化、タスクの展開、さまざまなリソースの割り当てを行うことで、部門間のコミュニケーションを強化し、チーム間のコラボレーションと協力を実現できます。

02 月例ビジネス分析会議の基盤

月次運用分析は総合予算に基づいて行われます。

財務ロジックは企業経営の基本的なロジックです。予算管理の価値は、戦略を上方に引き継ぎ、パフォーマンスを下方につなげることにあります。予算を通じて、売上高、利益、キャッシュフローなどのビジネス目標が細分化され、あらゆるレベルの組織のKPIに解読され、定期的な監督と検査が行われ、あらゆるレベルの組織のKPIの実現が確保され、最終的に会社のビジネス目標が達成されます。

したがって、損益計算書は、収益からコスト、粗利益、経費、純利益まで、上から下までビジネス分析の「自然な論理」です。次に、各ビジネス要素に応じて対応する管理戦略を一致させます。

たとえば、企業の「利益」目標は、営業部門の製品価格や売上高、研究開発部門の設計コスト削減、調達部門の調達コスト削減、製造部門の製造コスト削減、管理部門の管理コスト削減などの目標に細分化できます。これらの目標はすべてデジタル化できます。各部門は、それぞれの目標に基づいて対応する管理戦略を策定します。

会社に予算がない場合、事業分析会議を開催できますか?もちろん可能ですが、予算を立てた場合ほど良い結果は得られない可能性があります。

多くの企業では、KPI 指標や主要な業務アイデアに基づいてビジネス分析会議を開催しています。企業の利益目標との論理的なつながりがあまり明確ではないため、自然に策定される経営戦略は「利益」を十分にサポートできず、結果は確実に悪くなります。

企業は各営業データを分析する際に、それを予算（目標）と比較する必要があります。

なぜ増加したのですか?なぜ減少したのでしょうか?対策は取れるでしょうか？例えば、原材料費の上昇により粗利益率が低下した場合、営業部門は価格を引き上げることで粗利益率を保証できるでしょうか、それとも販売量を増やして固定費を償却し粗利益率を守ることができるでしょうか。

03月例事業分析会議の内容

ビジネス分析には、次の 3 つの部分を含める必要があります。

（１）今月の業績概況

損益計算書のロジックに従って、収益、コスト、費用から売上総利益、純利益まで、さまざまな営業要素の状況を分析し、会社の営業状況を総合的に分析します。

さらに、純営業キャッシュフローに焦点を当てたキャッシュフロー分析を実施する必要があります。多くの企業は、書類上は利益が多いように見えますが、キャッシュフロー管理が不十分なため、資本回転が困難になり、財務危機に直面することさえあります。

（２）今月の各種経営指標と重点課題の分析

今月のさまざまな営業指標の分析、これには、売上および市場分析（総売上収益、売上収益構造、製品市場実績、売上総利益分析など）が含まれます。原価・費用分析（標準原価差異分析、バルク原材料変更傾向分析、期間費用分析、コスト削減プロジェクト進捗など）その他の特別な分析（在庫、売掛金、人的資源、製品技術、納品品質、運用効率などを含む）。

また、主要タスクの進捗状況は業務分析会議で報告されます。主要タスクには、年間運営計画で決定された主要タスク、過去の月次運営分析会議で達成された会議決議、およびその他の主要事項が含まれます。

（３）来月の事業計画と重点課題

来月のビジネス計画と主要タスク、特にこのビジネス分析会議で達成された決議を決定します。

企業がビジネス分析会議を開催する目的は、年間のビジネス目標の達成を確実にすることです。そのため、業務分析会議では、現状と目標のギャップから始めて、根本原因分析を行い、ギャップを解消するための対応策を策定する必要があります。

ビジネス分析には 3 つの重要なトピックがあります。

（１）ギャップを見つける：完了状況と目標のギャップを見つける。

（２）原因を分析する：ギャップの原因を分析する。

（３）解決策と行動計画の提案：ギャップと原因に対する解決策を提案し、その解決策に基づいて実行可能な行動計画を提案する。

（１）ギャップを見つける

ビジネス分析の最初のタスクは、現状と目標の間にギャップがあるかどうかを確認することです。

ギャップがなければ、現在の開発傾向を維持し続けます。しかし、年初に立てた事業目標がそれほど挑戦的でない限り、現状と目標の間にギャップが生じないことはほとんどの場合考えられません。

ギャップを分析するときは、現在の状況を年間目標/予算および過去のレベルと比較します。外部の状況を参考にしてベンチマーク企業とデータを比較するのがベストです。

予算（目標）から大きく外れているデータについては、それを特定することが重要です。

ギャップを分析するときは、詳細を掘り下げて調べる必要があります。たとえば、売上収益のギャップを分析する場合、製品、チャネル、地域、顧客グループなどのディメンションに基づいて分析する必要があります。分析が詳細になればなるほど、より多くの問題が明らかになります。

ビジネス分析を通じて、中核的なギャップを直感的に明らかにすることができ、企業の中核的な運用上の問題を一目で把握できるようになります。たとえば、どの製品、チャネル、地域、顧客グループに問題があり、その問題はどの程度大きいのでしょうか。

（２）根本原因を分析する

運用指標にギャップがある場合は、そのギャップの根本原因を見つけ、ギャップの原因を正確に特定する必要があります。

根本原因とは、ギャップの存在につながる根本的な理由を指します。徹底的な分析を通じて根本原因を見つける必要があります。それは一目見てわかるような表面的な理由ではありません。

根本的な原因を見つけることによってのみ、ギャップを解消するための的を絞った行動計画を策定することができます。

根本原因を見つける方法は、一般的に、ギャップに焦点を当て、「なぜ」を繰り返し問いかけ、作業プロセスに基づいて考えられるすべての理由を体系的に掘り起こし、ギャップの根本原因が見つかるまで原因と結果の連鎖に沿って遡ることです。

企業が根本原因を発見したかどうかを判断するための重要な兆候が 2 つあります。

まず、根本的な原因に対処するための対策を講じることで、企業は問題の発生を防止したり、事業目標の達成を確実にしたりすることができます。

第二に、根本的な原因は「刃が内側を向いている」ことにあるはずです。根本的な原因が内部にあると判明した場合にのみ、改善の余地が生まれます。

（３）解決策と行動計画を提案する

根本原因を見つけたら、次のステップは解決策と行動計画を策定することです。

ソリューションとアクション プランは、明確な計画、目標、完了日、責任者、期待される結果、必要なリソースを備えた具体的なものでなければなりません。

行動計画で予想される困難や他の部門の協力が必要な事項も明確にリストアップし、会議で合意に達する必要があります。

04 月次ビジネス分析会議メモ

月次ビジネス分析会議を開催する際には、いくつか注意すべき点があります。

（１）問題に正面から向き合う

ビジネスデータを分析して提示する際に、多くの企業が「良いニュースは報告するが悪いニュースは報告しない」という問題を抱えています。自分のパフォーマンスに有利なパフォーマンスデータのみを表示し、不利なデータは表示しないか、あいまいな方法で提示します。

結局、ビジネス分析会議は、リーダーが聞きたいことだけが議論され、問題点ではなくパフォーマンスだけが議論される、和気あいあいとしたお茶会やお世辞の会議に変わりました。

その結果、企業内の既存の問題は解決できず、将来も発生し続けることになります。これらは後になって、あるいはより大きな矛盾として暴露されるまで注目されませんが、多くの場合、手遅れであり、企業はより大きな代償を払う必要があります。

企業は、そのギャップを認識し、それに立ち向かう勇気を持たなければなりません。ビジネス分析会議を開催する際には、成果だけを話し、問題については沈黙するわけにはいきません。

ビジネス分析会議の目的は、ビジネス目標を確認し、問題を特定して解決することです。企業は現実と問題に向き合う勇気を持たなければならず、何も隠したり面目を保ったりしてはなりません。

この方法でのみ、問題を解決し、より良い戦略を開発し、組織能力の継続的な改善を促進する方法を見つけることができるのです。

同時に、社員一人ひとりが問題に真摯に向き合い、そこから教訓を学べるよう、社内に自己批判の文化を醸成することも重要です。

（２）データそのものが語るようにしましょう。

ビジネス分析会議ではデータに焦点を当て、データを使用して話す必要があります。

ファーウェイの輪番会長である郭平氏はかつて、経営は中国の問題ではなく数学の問題で解決できると語った。同じ原則がビジネス分析にも当てはまります。

さまざまなギャップの分析は明確なデータに基づく必要があり、これらのデータは徹底的に調査されなければなりません。

たとえば、予算上の粗利益率は 30% ですが、実際の粗利益率は 28% です。なぜ2ポイント少ないのですか?理由は何ですか？原材料価格の高騰、製造コストの増加、納期の長期化、新製品の品質低下などでしょうか...

当初の販売計画は1億5千万台だったのに、実際の販売台数が1億3千万台になったのはなぜですか？ ……。

キャッシュフローが計画より少ないのはなぜですか?それは在庫のためか、売掛金のためか、それとも他の理由のためか...

継続的な定量分析を通じてのみ、問題の真の解決を促進することができます。

データがなければ、パフォーマンスギャップを徹底的に分析することは不可能であり、企業の運用能力を向上させることは困難になります。

（３）問題の根本原因を見つける。

問題の根本原因を分析する際に、企業は次のような間違いを犯しがちです。

1つは、それを外部要因に帰することです。彼らは常に、外部環境、突発的な問題、制御できない要因などによるものだと考え、自分自身の理由について話すことを避けます。

2つ目はトンボのように水をすくう方法です。彼らは主観的な根本原因を探さずに表面的で表面的な理由だけを列挙するか、根本的な原因を探さないか、あるいは根本的な原因を見つけても複雑すぎて解決不可能だと考えてそれについて話すことを避けたり、他の部門を「怒らせる」ことを恐れて理由について話すことを敢えてしなかったりします。

3番目は表面をなぞっているだけです。問題点や原因は判明し、解決策もいくつかあるが、改善策は会議を乗り切るため、あるいは表面的または点的な問題を解決するためだけに講じられている。たとえば、「来月までに業績を回復する」というのは非常に突飛な解決策ですが、ターゲットを絞った具体的で実行可能な戦略はありません。

企業が問題の根本原因を突き止め、その根本原因に対処するためのプロセスと方法を確立しなければ、問題を完全に解決することはほぼ不可能となり、組織の能力を真に向上させることは不可能になります。

したがって、企業の経営陣は問題の真相を突き止め、根本的な原因が見つかるまで止まらない仕事のスタイルを構築する必要があります。

（４）結論とその後の措置が明確でなければならない。

ビジネス分析会議では、明確な会議結論を出す必要があります。ビジネス分析会議でよくある現象は、議論は白熱するが結論が出ないということです。 「この問題については会議後に各部署間で協議します」と言っても、結局何も行われないまま会議は終了する。

業務分析会議の議事録には会議の状況を明確に記録し、責任者、完了時期など、次の段階で解決すべき課題を明確にする必要があります。また、表形式または添付ファイルとして配布できる主要作業リストを作成することも検討してください。監督部門はフォローアップと検査を担当します。

著者 | Yali Management Notes では、企業戦略、組織、人材管理について共有しています。