運転資本管理には何が含まれますか? （電子商取引市場の競争が激化する中、企業はどのように運転資金を管理すべきか？ビジネスモデルはどのようなものか？）

電子商取引市場の競争が激化する中、企業はどのように運転資金を管理すべきか、またそのビジネスモデルはどのようなものか。

現代経済の急速な発展と、コンピュータやインターネットなどの現代情報技術の成熟と普及に伴い、電子商取引業界は急速に発展し、Alibaba、JD.com、Suning.com に代表される比較的成熟した電子商取引企業グループを形成しました。

国家統計局のデータによると、わずか12年で、全国のオンライン小売売上高は2008年の1300億元から2020年には11兆7600億元に増加した。伝統的な小売企業の生存空間は圧迫されており、各社は電子商取引分野への転換を模索している。

電子商取引市場における競争が激化するにつれ、ユーザー数の増加やトラフィックの増加によってもたらされる利益は徐々に縮小し、底を打ってきており、電子商取引企業は新たな課題に直面しています。電子商取引業界は運転資本の割合が高いという特徴があり、運転資本の管理は電子商取引企業にとって非常に重要です。電子商取引企業にとって、激しい市場競争に対処し、持続可能な運営能力を向上させるためには、自社の運転資本管理を改善することが重要な対策となっている。

1. 運転資本の意味

運転資本の意味は会計分野と財務分野では異なります。会計の観点から見た運転資本の意味は、さらに広義と狭義に区別することができます。運転資本の広義の意味は流動資産のすべてを指しますが、狭義の意味は流動負債を差し引いた流動資産の純額を指します。

財務の観点から見た運転資本とは、項目間の関係を考慮した、企業の流動資産と流動負債のすべての項目を指します。ここでの関係とは、項目間の相互影響と効果を指します。財務の観点から見た運転資本は、会計の観点から見た運転資本の狭義の定義と類似しており、どちらも流動資産と流動負債を考慮に入れています。

しかし、会計の観点から見た狭義の運転資本は、両者の相互影響や相互作用を無視して、両者の差の具体的な値のみに焦点を当てています。財務の観点から見た運転資本では、流動資産と流動負債の関係も考慮されるため、財務担当者は運転資本の管理では流動資産と流動負債の両方を考慮する必要があることを理解できます。

2.運転資本の分類

現在、運転資本には 3 つの一般的な分類方法があります。 1つ目は、流動資産と流動負債の構成要素、つまり現金・資金、売掛金などの具体的な項目ごとに分類することです。

第二に、企業の景気循環の変化に応じて、変動運転資本と安定運転資本に分けることができます。変動運転資本には一定の周期性があります。例えば、繁忙期には売掛金の規模が増加し、在庫は減少します。閑散期には売掛金が減少し、在庫が増加します。安定した運転資本は時間の経過とともに変動せず、企業の通常の運営を満たすための最低限の要件です。

第三に、チャネル分類によって、調達チャネル運転資本、生産チャネル運転資本、販売チャネル運転資本に分けられます。

1.運転資本管理の意味

運転資本管理とは、運転資本の概念に基づいて、企業の流動資産と流動負債の構成と規模を総合的に管理する活動を指します。当社は、運転資金の調達と投資という2つの側面から出発し、具体的な業務活動を通じて会社の運転資金の構造と規模を調整し、運転資金の合理的な配分を維持し、会社の運転資金の流動性、安全性、効率性の要件を達成し、会社の正常な運営を確保します。

2.運転資本管理の目的

運転資本管理の目標には、第一に、企業開発戦略を組み合わせて、企業が日常の事業活動をサポートするのに十分な資金を確保することが含まれます。第二に、流動性を維持し、短期債務の返済を検討する。第三に、企業の正常な運営を保証しながら、企業の運転資本の回転率を向上させ、それによって運転資本の効率を向上させます。

3.運転資金管理の内容

運転資本管理の内容は主に流動負債と流動資産の管理となります。簡単に言えば、企業が短期的な資金源を調達し、その資金を短期資産に投資する方法です。流動負債の管理は運転資金の資金調達管理とも呼ばれ、具体的には企業が短期資金調達を選択するかどうか、どの資金調達方法を選択するか、資金調達の規模などに反映されます。

例えば、企業は買掛金ファイナンスを通じて短期的な資金源を確保し、買掛金規模の拡大を図って資金利用の効率化を図ります。しかし、買掛金が多すぎると、会社とサプライヤーとの関係が悪化し、両者間の長期的な協力関係に悪影響を及ぼします。そのため、企業は買掛金の適正規模を管理する必要があります。

流動資産の管理は、運転資本の投資管理、つまり企業の短期投資の管理とも呼ばれます。具体的には、企業がどの短期資産に資金を投資するかの選択、各短期資産が占める資金の規模などです。

例えば、企業は正常な事業運営を確保するために、一定額の資金を在庫で確保します。在庫投資が多すぎると会社の保管コストが増加し、在庫投資が少なすぎると在庫切れのリスクが高まります。そのため、企業は在庫が占める資金の適正な規模を管理する必要があります。

運転資本管理の観点によれば、運転資本管理は要素ベースの運転資本管理とチャネルベースの運転資本管理に分けられます。前者は運転資本の各要素を個別に管理し、管理活動は互いに分離されています。

チャネルベースの運転資本管理では、まず企業の営業運転資本をチャネルに基づいて調達チャネル運転資本、生産チャネル運転資本、マーケティングチャネル運転資本に再分類します。第二に、上流と下流の関係構築に留意しながら、各チャネルに関わる主要な運転資金の構造と規模を管理します。

調達チャネル運転資金管理の内容には、買掛金や支払手形などの資金管理、原材料や前払金の資金活用などの投資管理、仕入先との関係管理などが含まれます。生産チャネル運転資本管理の内容には、従業員の給与やその他の未払金などの資金管理が含まれます。

仕掛品、半製品、循環資材、受託加工資材、その他売掛金の投資管理。マーケティングチャネルの運転資本管理の内容には、前払金、契約債務、未払税金などの資金管理、在庫、受取手形、売掛金、契約資産の資本活用などの投資管理、下流の消費者との関係管理が含まれます。

4.運転資金の管理方法

運転資本管理活動は企業運営のあらゆる側面にわたって行われ、運転資本は多くのプロジェクトをカバーします。企業では、プロジェクトごとに異なる管理アプローチを採用することがよくあります。そのため、企業の運転資本管理の方法は柔軟かつ多様です。

チャネルの観点から見ると、たとえば調達プロセスでは、仕入先から提供される支払期間割引を通じて買掛金を形成できます。短期的な資金調達方法として、買掛金は通常、企業にとって無利子の資金調達手段となります。支払期間を合理的に延長することで自社の資本稼働率は向上するが、上流企業との関係が悪化するリスクがある。

企業は、支払い条件の延長と上流のサプライヤーとの関係維持のバランスを取る必要があります。販売プロセスでは、顧客に一定の信用期間を与えて売掛金を形成することで売上を拡大することができます。緩い売掛金ポリシーは売上の拡大を促進しますが、貸倒損失のリスクも増加させます。厳格な売掛金ポリシーは、企業が資金を迅速に回収するのに役立ちますが、過度に厳格なポリシーは顧客との関係を悪化させ、顧客を失うリスクに直面することになります。

適切な在庫があれば、業務運営における品不足のリスクを軽減できますが、会社の倉庫保管コストはある程度増加します。企業はさまざまなプロジェクトの利点と欠点を比較検討し、適切な回転率と回転日数を維持する必要があります。

5.運転資本管理のパフォーマンス評価方法

チャネル理論に基づく運転資本管理では、企業のビジネス プロセスに基づいてすべての運転資本項目を再分類し、異なるリンクに対して異なる管理アクティビティを実行します。運転資本は、企業の日常的な事業活動に関連するかどうかによって、営業活動運転資本と財務活動運転資本に分けられます。

チャネルの観点から見ると、営業運転資本は、企業のビジネスプロセスに応じて、調達チャネル、生産チャネル、マーケティングチャネルの運転資本にさらに分類できます。チャネルの観点から行われた既存の運転資本管理研究は、主に製造業と小売業を対象に行われています。これは、これらのタイプの企業のチャネル区分が比較的明確であり、チャネル理論とより一致しているためです。

これらの企業では、営業活動が主な事業であり、財務活動は一般的に比較的少ないです。そのため、そのほとんどは営業活動の運転資本管理のみを考慮し、企業の調達チャネル、生産チャネル、マーケティングチャネルの運転資本管理と評価に重点を置いています。

1.ビジネスモデルの意味

ビジネスモデルとは、企業がさまざまな要素を活用して対象顧客のニーズを満たす有機的なシステムです。企業が活用できる要素には、人的資源、物的資源、チャネル、および企業に価値を生み出すことができるその他すべての有形および無形のリソースが含まれます。この有機的なシステムは、企業の中核的な競争力を形成し、他の企業との差別化を図り、独自の価値創造、提供、獲得の運営メカニズムを形成することができます。

2.ビジネスモデルの要素

ビジネス モデルの内容は非常に豊富ですが、その中でも最も重要な要素は次のとおりです。

価値提案、つまり企業が顧客に提供したい価値は、企業がビジネス目標を策定するための重要な基礎であり、企業の発展の方向性を明確にすることができます。

ターゲット消費者グループ、つまり企業がターゲットとするターゲット顧客グループは、特定の側面における共通性に基づいて消費者をさまざまなグループに分類できます。企業は多くの場合、特定のグループをターゲット顧客グループとして選択し、対応する製品やサービスをターゲットを絞って提​​供します。

流通チャネルとは、公式旗艦店などのオンライン チャネルや実店舗などのオフライン チャネルなど、企業がターゲット顧客グループにリーチできるさまざまな方法を指します。顧客関係とは、買い手と売り手の関係、信用販売関係、優先供給関係など、取引の完了を促進するために企業と関連する利害関係者の間で確立されるさまざまな形式の連絡を指します。

価値配分とは、企業によるリソースとビジネス活動の最適な配分を指します。企業目標が異なるため、リソースと活動の割り当て方法と重点は企業ごとに異なります。たとえば、製造企業は在庫リソースの割り当てに重点を置きますが、テクノロジーベースの企業は無形資産と人的リソースの割り当てに重点を置いています。

コア機能とは、企業がビジネスモデルの運用をサポートするために備えるべきさまざまな機能と条件を指します。例えば、鉱物資源企業のビジネスモデルの運営は、関連する資格確認の要求を満たす必要があり、技術主導型企業のビジネスモデルの運営は、一定の技術レベル要求を満たす必要があります。

バリューチェーン、つまり価値創造の継続性により、原材料の供給から消費者への製品の配送まで、企業間で複雑なバリューチェーンが形成されます。価値創造を実現するために、企業はバリューチェーンのリンクとして、相互に協力し、コミュニケーションを取りながらつながりを形成します。

コスト構造とは、原材料費、人件費など、企業が製品を生産するために支払う必要のあるさまざまなコストの構成を指します。収益モデルとは、製品の販売、サービスの提供など、企業が資金を回収できるさまざまな方法を指します。企業は、独自の開発ニーズに応じて、ビジネスモデルの要素に基づいて独自のビジネスモデルを構築できます。そのため、ビジネスモデルにはさまざまな種類があります。

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