李寧ブランド企画（「宋先生のビジネス研究 第34回」中国の李寧はいかにして中国トップのスポーツブランドになったのか？）

「宋先生のビジネス研究 第34回」中国の李寧はいかにして国内トップのスポーツブランドになったのか？

国産ブランドの誇り

1990 年に設立された Li Ning Company は、中国のスポーツ用品業界のリーダーです。同社は、国内にスポーツウェアとシューズの製品設計開発センターを設立した最初の中国スポーツ用品会社であり、ERPを導入した最初の会社であり、海外で上場した最初の会社です。当社の発展目標は、世界トップクラスのスポーツ用品ブランド企業になることです。李寧社は北京に本社を置いています。 Li Ningブランドは「すべては可能だ」をブランドスローガンとして掲げています。まさに中国を代表するプロスポーツブランドです。また、中国スポーツブランドとして初めて、中国アジア競技大会/オリンピックスポーツ代表団のスポンサーとなり、米国NBAに初登場し、海外のトップスポーツチームのスポンサーとなったブランドでもあります。これは中国のスポーツ用品産業の発展が新たな段階に入ったことの象徴である。

苦難の3年間、一歩一歩が困難だった

2012年から2014年は李寧にとって困難な3年間だった。李寧社の2012年度年次報告書によると、同社の営業利益は67億3,900万元で、前年比24.5%の減少となった。株主帰属利益は19億7,900万元の損失となり、前年同期比23億6,500万元の減少となった。李寧が赤字を計上するのは2004年の上場以来初めて。業績低下に伴い、李寧の店舗数も減少した。財務報告によると、2012年も李寧グループは店舗閉鎖戦略を継続して実施していた。 2012年末現在、李寧ブランドの正規店、旗艦店、工場直営店、ディスカウントストアの総数は6,434店であり、2011年の報告期間末から1,821店純減、22.06%減少し、1日平均5店舗が閉店した。

最初の2回のオリンピックのおかげで、李寧はかつて非常に栄光に満ちていました。2004年、アテネオリンピック開幕前に、スポーツブランドの李寧は香港で株式を公開しました。上場後、李寧社は数年にわたり、業績とブランド価値の継続的な飛躍を経験しました。 2008年の北京オリンピック後、同社の発展は頂点に達しました。 2010年7月、李寧はブランドの再構築を発表し、「90年代以降」の世代を主なターゲットに選んだが、この戦略は成功しなかった。その後、同社は、上級幹部数名の辞任、人員削減、過剰在庫、株価の6年ぶりの安値への下落など、一連の問題に直面した。 2011年は、長年上昇傾向にあった李寧の業績が下降し始めたため、李寧の業績にとって転換点となった。しかし、不運はそこで終わらなかった。 2012年、李寧の売上高と純利益はともに減少した。李寧の業績に対応して、2012年4月から2014年にかけて、李寧の株価は最高値の32香港ドルから直近の終値の4香港ドル以上まで、85.72%下落した。

3年間の苦難は李寧の活力に深刻なダメージを与え、その将来は心配だ。

危険を回避し、国内生産のピークに戻る

スポーツ機器・用品業界は、2011年末から2013年にかけての底値調整期を経て、大衆スポーツやフィットネスの爆発的な成長とともに転換点を迎え、再び急速な発展路線に戻りました。李寧も業界の転換期に乗じて深く反省し、追いつくために全力を尽くした。 2度のオリンピックを経て、李寧が大きな過剰生産問題を抱えていることは確かだ。同時に、オフライン店舗の数が多すぎるため、膨大な人件費と会場費が発生しています。問題をできるだけ早く解決するために、Li Ningは大量のオフライン店舗を削減し、在庫を処分しました。同時に、李寧は自社の技術研究開発とブランドイメージの再構築も忘れなかった。李寧はナイキやアディダスの成功経験を生かし、「李寧エアクッション」「李寧バウンス」「李寧クラウド」など数々のミッドソールクッション技術を次々と開発・発売し、高い評価を得ています。ブランドイメージ構築の面では、李寧はシャキール・オニール、バロン・デイビス、ハシーム・サビート、ホセ・カルデロン、エヴァン・ターナー、デーモン・ジョーンズなど多くのスターと契約を結んできた。近年、李寧はウェイドと契約し、「ウェイ・オブ・ウェイド」シリーズのスニーカーを発売することで大きな復活を遂げた。

1. 製品の位置付けは変革期における大きな「問題点」である

李寧は3年連続で赤字を計上したが、これは国内外のスポーツブランドでは非常に珍しいことだ。さらに、家族経営から変貌した地元のスポーツブランドとして、李寧の2009年の中国での売上高は、世界トップクラスのスポーツブランドであるアディダスの売上高を上回りました。さらに、創業以来、Li Ningのスポーツ用品の売上は常に国内トップクラスです。では、李寧は困難な3年間に一体何を間違えたのでしょうか?まとめると、2 つの側面しかありませんが、最も重要なのは製品の市場ポジショニング戦略です。

2010年、李寧社は「中国のナイキ」というフォロワーイメージを払拭するために、90年代以降の世代の消費者にターゲットを定め直し、「90年代以降の李寧」の創造に全力を注ぎました。そしてスローガンを「すべては可能だ」から「変化を起こそう」に変更しました。しかし、今回は李寧の動きが正しくなかったことが判明しました。体操界のプリンス、李寧は1988年に引退した。オリンピックにおける彼の栄光の瞬間を目撃したのは、主に1960年代、1970年代、1980年代に生まれた年配の世代だった。李寧は、1990 年代以降の消費者に自身の感情を伝えようとして、間違いなく間違った方向に進み、間違った人々をターゲットにしている。

さらに、Li Ning が犯した最大の過ちの 1 つは、ハイエンド市場への進出が早すぎたことです。 2008年の北京オリンピック後、李寧社は高コストパフォーマンス戦略を放棄し、高級スポーツブランドの仲間入りを目指して、高級ブランドイメージを確立し、製品価格を大幅に引き上げる計画を立て始めました。その結果、ナイキやアディダスなどの海外ブランドと同等の価格設定となり、コストパフォーマンスを重視する高齢層の顧客が大量に流出し、他の低価格の国内ブランドへと流れてしまった。李寧は中国で最もよく知られているブランドの一つだが、約10年前にはスポーツ用品の価格を300～400元に設定しており、明らかに中国人の購買力を過大評価していた。同時に、他の国内スポーツブランドの低価格と手頃な価格は、より多くの忠実なブランド支持者を引き付けています。

間違いを犯すと、その代償は甚大です。 2015年、安踏スポーツの年間売上高は111億2600万元に達し、中国のスポーツ用品会社として初めて「100億クラブ」入りを果たした。それ以来、安踏は李寧を抜いて国内スポーツ業界のリーダーとなり、以来ずっとトップの座を維持している。

2. ブランドイメージと価値観の再構築は企業変革を促進する

紆余曲折を経て、李寧も変革の過程でブランド価値を再構築しています。李寧も再編の初期段階で失敗を経験した。 2012年、李寧は20億人民元を費やしてCBAリーグと5年契約を結んだ。リーグでは全選手が李寧のシューズを着用しなければならないと規定されており、外国人選手は同ブランドのシューズを着用することができる。もちろん、非ラベル付けルールには例外があります。ルールは、各競技者がラベルなしの靴を購入できる場所を 5 つ持つことができ、場所ごとに 100,000 人民元です。ナイキは公式ボールスポンサーなので、ラベルのないボールが 13 個あります。 2012年から2014年にかけて、ナイキは引き続き13の非ラベル割り当てを保持していましたが、他の競合他社の非ラベル割り当ては5から1に減少し、割り当て料金は50万に増加しました。

数年前までは、ラベルを貼るかどうかや、国境を貼れる人数などのルールが何度も改正されていました。 2016年は、李寧がバスケットボール協会をスポンサーする最後の年となった。同リーグはラベル付きシューズの使用を中止し、CBAリーグの全選手は試合で李寧のバスケットボールシューズのみを着用することが認められている。しかし、その後「易建聯靴脱ぎ事件」が起こったことが分かっている。市場シェアが年々低下し、ブランドイメージの再構築のためにCBAに20億元を投資し、スター選手からボイコットされてきた企業にとって、李寧が投資したすべてのお金から最大限の利益を得るのは正しい判断だった。しかし、今回のブランド再構築はむしろ「トラブルを探している」ように見え、悲惨な失敗に終わった。

2018年7月19日、NBAのトップスター、ドウェイン・ウェイドが李寧と生涯契約を結び、李寧は徐々にブランド構築を高め始めました。李寧はバスケットボールシューズの新技術の研究開発を強化し、「李寧クラウド」などの衝撃吸収技術を発売した。同時に、「李寧ウェイドウェイ」シリーズのバスケットボールシューズとその周辺製品を発売し、市場の流れに遅れることなくバスケットボールシューズを継続的にアップデートしました。最終的に、ブランドイメージの面で流れを変え、イメージの再構築に成功しました。

ブランド価値の面では、Li Ning の初期のスローガンは「すべては可能だ」でした。会社が株式公開された後、国際市場の発展に対応するために、Li Ning はスローガンを「Make The Change」に変更しました。困難な3年間、創業者の李寧氏が経営に復帰し、スローガンを再び「すべては可能だ」に変更しました。こうしたブランド価値は、困難な3年間に李寧社に多大な推進力をもたらしたことは間違いありません。

3. 企業は変革を支援するために自社の知識ギャップを正確に特定する必要がある

中国のスポーツ用品業界のリーダーとして、Li Ning Company は 2 つの大きな戦略的変革を経験しました。 Li Ning 社の戦略的変革は、同社と業界の競合他社との間の知識ギャップを継続的に検討することに基づいています。李寧社は発展の初期段階では知識の蓄積が限られており、競争力を高めるために外部の知識の内在化に大きく依存する必要がありました。李寧氏は、国際的な大手企業（ナイキ、アディダスなど）と比較して、自身の知識の差は主に 5 つの側面に反映されていると考えています。

（１）知識の標準化には、主にスポーツ用品分野における知識の全体的な構造が含まれます。激しい市場競争の中で、国際的に有名な企業は、市場、人材、業務、製品、技術に関する完全かつ標準化された知識システムを蓄積してきました。この知識は、企業が多くの実践経験や暗黙知を明示化した結果であり、企業にとって非常に貴重な資産です。この知識は定期的に更新、補足、開発、最適化する必要があります。企業がこの知識を獲得すると、新しい市場に参入する際にその知識をすぐに複製して共有することができ、さまざまな地域や市場で高度な専門性を維持できるようになります。しかし、業界の新規参入者として、李寧社は中国市場の急速な発展に直面しています。実践における知識は成熟しておらず、体系化されておらず、実践経験の多くは暗黙の段階にあります。そのため、知識の標準化の度合いは、主要な国際企業に比べてはるかに遅れています。

（２）専門知識を統合する能力専門知識は主に、戦略計画、市場チャネル管理、ブランド構築、業務管理、人材管理など、企業の中核能力と中核リソースに関連する知識の深さに反映されます。コア機能の構築に使用されるテンプレート、ツール、および方法論。企業の中核従業員の専門的な思考。インタビューの中で、李寧社の幹部は、専門的な思考は「質問する能力」に反映されると信じていました。会社から何かを依頼されたとき、簡単に約束するのではなく、関連する問題について深く体系的に考え、議論することができます。前述の専門知識能力に加えて、上記の能力を効果的に統合して、企業が直面している現在および将来の問題を解決する方法も、企業の知識管理レベルを反映します。この点でも、李寧社は世界のトップ企業との間に大きな差を抱えています。

（３）ビジネスインテリジェンスビジネスインテリジェンスとは、企業のERPシステムを通じて市場端末データを総合的に収集し、データマイニングと分析を通じて企業の販売やディーラーの在庫状況を動的かつ正確に反映する能力を指します。 2009年、Li Ningには約8,000の販売代理店がありました。ビジネス インテリジェンス テクノロジーを通じて販売代理店の販売レベルを効果的に把握し、対応する生産計画を調整して、生産と販売のダイナミックなマッチングを形成することは、企業が市場の変化に適応するための重要な能力です。

（4）差別化能力差別化能力は、企業の顧客価値志向と戦略的ポジショニング、研究開発能力、運営システム、ブランドを通じて実現されます。李寧社は、スポーツ用品の差別化は主にブランドにあり、ブランドを確立するには企業が豊富な消費者洞察力を持つ必要があると考えています。李寧社は消費者調査の実施を第三者に委託していたものの、支援するスポーツチームや選手の選定方法、中国消費者の核心的な需要の発見方法、李寧ブランドの価値を消費者に効果的に伝える方法などについて、独自の知識が不足していました。

（５）企業連携の知識企業連携の知識は、主に業務システムとプロセスシステムに焦点を当てており、情報技術を通じてサプライチェーンとバリューチェーンの連携を改善し、部門間、地域間、製品ライン間の連携を組織することなどが含まれます。

こうしたギャップを正確に認識していたからこそ、李寧は間違いを常に修正しながら前進し、今日の中国の李寧へと成長できたと言えるだろう。

企業が自らの発展の過程において変化しないままでいることは不可能である。企業は、さまざまな発展段階において、状況を評価することに注意を払い、自社の状況と外部の状況に基づいて適切な意思決定の変更と企業変革を行う必要があります。この方法によってのみ、私たちは消費者の需要と市場の動向に継続的に適応し、絶え間ない変化の中で前進することができます。

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