インターネット製品の運用 (インターネット業界の製品担当者およびオペレーターとして、半分の労力で 2 倍の結果を達成するために 1 つのことを実装するにはどうすればよいでしょうか?)

インターネット業界のプロダクト担当者およびオペレーターとして、半分の労力で 2 倍の結果を達成するにはどうすればよいでしょうか?

私たちは仕事の中でいつもこのような声を聞いているのでしょうか?

上司に何か問題があるのでしょうか？私に何か問題があるのでしょうか?それとも他の誰かに何か問題があるのでしょうか?

どちらでもない。それは、物事のやり方を理解していないからであり、つまり、物事を行う上での原則が欠けていることを意味します。

時間の流れに応じて、物事は次の 4 つの段階に分けられます。

1. 本当の目的を見つけてください。この目的は達成されるまで不変です。
2. 適切な目標を決定します。 1 つの目的に対して複数の目標を設定でき、各目標を調整できます。
3. 実行可能なソリューションを決定します。目標に対して複数の解決策が存在する可能性がありますが、実装できるのは 1 つだけです。
4. 計画を実行する際には、初心を忘れず、目標を達成するまで粘り強く実行してください。

目的、目標、計画、実装の間のプロセス関係は、循環的なプロセスであるということです。

目的と目標を本当に区別できますか?

まず、目的と目標の定義を見てみましょう。

まず、両者の共通点は、将来に対する期待であるということです。第二に、両者の違いは、目標の基準は明確であるのに対し、目的の基準は不明確である点です。

たとえば、「マラソンを完走する」は目的であり、「今年の上海マラソンを完走する」は目標です。目的とは期待であり、目標ではその期待を達成するための人物、時間、場所などを明確に定義する必要があります。

目的と目標が同じ主体によって生み出された場合、理解に相違は生じません。目的と目標が同じ主体によって生み出されなければ、コミュニケーションに違いが生じ、この違いは結果と当初のアイデアとの間の頻繁な「変化」や「矛盾」に直接つながります。したがって、目的と目標を区別し、本当の目的を見つけることが、物事を行うための第一条件です。

目的よりも先に目標を決めてしまったらどうなるでしょうか？

マラソンを走る例を使って説明しましょう。

Aさん、Bさん、Cさんの3人は、今年上海で開催されるマラソンを完走するという同じ目標を持っていますが、参加目的はそれぞれ異なります。

• A は、自分が気に入った女の子が参加しているのを見て、彼女と付き合いたいと思ったので参加しました。
• Bさんは今年の上海マラソンを完走したいと心から思って参加しました。
• Cさんは今年の上海マラソンで優勝したかったので、彼も参加しました。

もし3人が同じコーチに指導され、コーチが彼らが競技に参加する本当の目的を知らなかったら、結局どうなるでしょうか？大まかに推測してみましょう: A はいつも注意散漫で、コーチからよく批判されます。 B は最も優れたパフォーマンスを発揮し、コーチからよく賞賛されます。 Cさんはコーチのレベルが平均的であると感じ、コーチへの信頼を失います。

目的よりも先に目標が決まると、次の 3 つの状況が発生します。

1. 目標と目的は完全に一致しています。これは誰にとっても幸福な状態です。あなたも幸せ、私も幸せ、そして上司も幸せです。
2. 最悪なのは、目標と目的が一致していない場合です。ここでは、自分が何を望んでいるのかさえわからずに、さまざまな目標を設定します。
3. 目標は目的と一致していますが、目標は目的の期待値よりも高いか低い可能性があります。この状態は少なくとも正しい方向に進んでいますが、リソースの統合と完全な利用には問題がある可能性があります。

職場での例:

上司は今月の毎日のアクティブユーザー数が20万人に達するはずだと言った。その後、製品、運用、技術など関係する人員が懸命に働き、月末に1日のアクティブユーザーが20万人に達した時点で上司に報告しました。上司は「悪くない、来月は30万稼ごう」と言いました。

この例は普通のことのように思えます。上司が仕事を割り当て、部下が一生懸命働きます。しかし、上司が本当に望んでいるのは、1 日あたり 20 万人のアクティブ ユーザーを達成することだけだと考えたことがあるでしょうか?さらに、「今月中に1日あたりアクティブユーザー20万人を達成する」ことが目標であることは明らかです。上司が望んでいるのが「デイリーアクティブユーザー数を増やして収益を増やす」ということであれば、現時点では、私たちの努力により、月末時点でデイリーアクティブユーザー数は15万人にしか達していませんが、収益は2倍になりました。上司に報告するとき、上司はそれが 20 であるか 15 であるかを気にしません。

目標よりも先に目的を決めることが、物事を行う正しい順序であるのはなぜですか?

マラソンを走る例を使って説明しましょう。

A、B、Cのコーチは、3人がマラソンに参加する目的を知っているので、3人に対して異なる計画を立てます。

• たとえば、A は体型を変える可能性が高く、それによって A のイメージが向上し、女の子を口説くチャンスが増えるでしょう。
• B はマラソンを完走できるように持久力トレーニングに重点を置いています。
• C は戦術的なトレーニングに重点を置いており、競争に勝つ可能性が高くなります。

目的は目標決定に先立つ:

• まず、目標の方向が間違ってはいけません。
• 第二に、目標の数や各目標の基準は、実際の状況に基づいて決定することができます。

どうすれば本当の目的を見つけることができるのでしょうか?

目的とは、行動主体が自身のニーズに基づいて将来に期待することであり、実際の目的を見つけるには、行動主体とコミュニケーションを取る必要があります。これもまた循環的なプロセスです。

行為の主体と実行者は同一人物でも異なる人物でも構いません。同一人物であれば、自己認識を行っていることになります。異なる場合は通信と情報同期を行っています。情報の発信と受信に違いがあったり、行動主体自体の目的が明確でなかったり、コミュニケーションの中で段階的に明らかになっていくため、1回のコミュニケーションで目的が定まらず、繰り返しのコミュニケーションが必要になります。

職場での例:

目標が設定された後、どのような構造になるのでしょうか?

目標は将来の状況を予想することです。目標は段階、時間、属性などに応じて設定できます。目標が設定されると、ピラミッド構造に似たものになります。

上図に示すように、目標 F を達成するには、まず目標 D と E を達成する必要があります。目標 D を達成するには、まず目標 A を達成する必要があります。目標 E を達成するには、まず目標 B と C を達成する必要があります。目標 A、B、C は、リソースが許せば同期的に実行できますが、目標 D は目標 A に基づいてのみ達成でき、非同期実行が必要です。目標 F が最終目標である場合、目標 F は私たちの目的と完全に一致します。

では、これらの目標をどのように設定すればよいのでしょうか?思考には、発散的思考と収束的思考の 2 つのタイプがあります。

発散的思考と収束的思考をどのように活用して目標設定を達成するのでしょうか?

マラソンに参加する例を使って説明しましょう。まず、順序や大きさ、パターンの有無に関わらず、マラソンに関する考えられる問題点をすべてリストアップします。

次に、発散的思考によって生じた疑問に基づいて、すべての疑問を結び付けることができる糸を見つけます。ここでは、次の段階に従います。

目標設定:

1. 特定の日付と月までに、すべての事前トレーニング準備の問題を解決します。
2. 特定の日付と月までにすべてのトレーニング フェーズの問題を解決します。
3. 特定の日付と月までに、競争ステージの問題をすべて解決します。

目標はより小さな目標に細分化することもできます。例えば、トレーニングフェーズでのトレーニング計画は、特定の日までに 5 キロメートル走れるようになる、特定の日までに 10 キロメートル走れるようになる、など、さらに細分化することができます。

目標基準は固定されているため、目標設定は受け入れ基準を設定することであり、目標設定はトップダウンのプロセスであり、特定のレベルが現在のレベルと下位レベルの目標を設定します。上司は「今月の収入を2倍にする」という目標を設定し、その目標を部下であるプロダクトマネージャーやオペレーションマネージャーなどに課します。そして、オペレーションマネージャーは「今月15日までにxxx活動の立ち上げを完了する」という目標を設定し、この目標は彼の下で働くオペレーションスペシャリストに対して設定されるとともに、彼自身に対しても設定されます。

実行可能な計画をどのように決定しますか?

計画を決定することも、提案、分析、議論という循環的なプロセスです。

計画を提案することは発散的なプロセスであり、計画を分析することは思考のプロセスであり、計画について議論することは収束的なプロセスです。提案は、良いか悪いか、大きいか小さいかを区別せず、制限のないものです。次に、それらは分析され、議論されて最も適切な解決策が見つかりますが、必ずしも最善の解決策が見つかるとは限りません。分析には慎重な検討が必要であり、議論にはすべての関係者の参加が必要です。

実行可能な計画をどのように実装するか?

目的がどんなに美しくても、目標がどんなに明確でも、計画がどんなに優れていても、実行できなければすべて無駄です。実行可能な計画をどのように実装するか?

実装もまた循環的なプロセスです。

• まず、各実行者が何をすべきかを確実に把握できるように、計画を 1 人で 3 日以内に実行できる単位に分割する必要があります。実行結果には、実行者が結果がどのようになるかを確実に把握できるように、明確な受け入れ基準が必要です。
• 第二に、実行プロセス中に生じた抵抗や問題は速やかにフィードバックされ、実際の状況に基づいて調整が行われる必要があります。非同期に実行されるユニットが遅延しないように、進行状況をタイムリーにフィードバックする必要もあります。

フィードバックは本来、積極的な行動であるはずですが、多くの場合、さまざまな理由から多くの人がこの権利を放棄するため、上司がループを閉じて、進捗状況や問題を一緒に確認するための毎日の会議を開催するなど、受動的な行動にする必要があります。

上記の分析から、物事を行う際には、本当の目的を見つけ、目的に基づいて適切な目標を決定し、目標に基づいて実行可能な計画を決定し、計画に従って実行する必要があることがわかります。同時に、各リンクは閉じたループ、より正確には上向きの螺旋でなければなりません。

この記事はもともと @Ziven によって Everyone is a Product Manager に掲載されました。無断転載は禁止です。

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