月次ビジネスミーティングコンテンツ（パフォーマンス管理に適したツール）

パフォーマンス管理に適したツール

パフォーマンス管理は一度限りのプロジェクトであってはならないとよく言われます。結果管理だけでなくプロセス管理も行う必要があります。理想的な結果を生み出すために、プロセス管理をうまく行うにはどうすればよいでしょうか?皆様にお勧めしたいのは、毎月生産・運用管理分析会議を開催するという優れたパフォーマンス管理方法です。この会議は理想的なプロセス管理ツールです。効果的な月例会議の特別な点は何でしょうか?私はそれを次の3つの点にまとめました。

1. 会議の組織

月例生産運営会議は、年間目標を細分化し、それを12か月に分割するのと同じです。これにより、企業の経営陣は、より短い期間内にタイムリーに問題に注意を払い、問題を発見し、解決できるようになります。

ちなみに、当社では月例の経営会議の他に、経営陣が出席する週例会議も開催しており、毎週月曜日に主要業務の進捗状況を議論しています。主な違いは、月次のビジネス分析会議は主に事業部門向けであるのに対し、週次の会議は主に経営幹部向けである点です。

月例ビジネス分析会議には、それほど多くの人が出席する必要はありません。無関係な人々がそこに座ってコンピューターに入力しているだけでは、時間とリソースの無駄です。この会議は通常、CEO が招集し、業績を担当する事業部門の責任者が演説します。その他の参加者は主に、財務、人事、マーケティングなどのサポート部門の責任者です。

会議の所要時間は通常 1.5 時間に制限されます。会議は時間通りに開催され、遅刻者は他の全員のためにコーヒーを買う必要があります。時間が経つにつれて、基本的に誰も会議に遅刻しなくなります。会議時間の 3 分の 1 は講演者の報告に充てられ、残りの 3 分の 2 は参加者全員によるインタラクティブなディスカッションに充てられます。

2. 会議内容

会議の中心的な精神は、依然としてデータに基づく意思決定です。月次ビジネス分析会議では、事前に決められた月次目標と実際のパフォーマンス データに関する議論に重点が置かれます。主なデータは財務部門が準備し、事業部門が解釈し、他の参加者が質問します。

レポートのデータには、目標は何か、実際にどれだけ完了したか、その差は何か、今月の完了と前年の同時期との前年比増減は何か、今月の完了と前月との月比増減は何かなどが含まれます。

異常なデータはありますか？たとえば、以前に予測されたデータと比較して、パフォーマンスが優れているデータや劣っているデータはありますか?データの背後にある理由は何ですか?制御可能な原因は何ですか?制御できない理由は何ですか?

良い経験は何ですか？他のビジネスセグメントにも再現できますか?落とし穴は何でしょうか?それを避けるために次にどのような手順を踏むべきでしょうか?その場で解決できる問題は何ですか?会議後に議論して解決する必要がある問題は何ですか?

以前は、毎月の経営分析会議では業績と財務データについてのみ議論していました。今年から、人事月次レポートも会議の一部として追加されました。 HR 月次レポートも、前年比および前月比の人員増加、前年比および前月比の人的資源コスト増加、前年比および前月比の人員効率増加など、データに基づくものとなるよう努めています。さらに、その他の主要な人事業務のプロセス追跡には、主要ポジションの採用の進捗、主要人員の異動、主要な人事プロジェクトの進捗などが含まれます。

このような会議や議論は毎月開催されており、全員が習慣化することで、タイムリーな問題解決、タイムリーな指示の調整、部門間の連携した業務の実施が容易になります。

たとえば、最近の月例ビジネス分析会議で、会社のリーダーは、特定のビジネス部門が十分に集中しておらず、チームのリソースとエネルギーが分散していることを発見しました。タイムリーな修正の後、部門は正しい開発軌道に戻り、年初に設定された作業の優先順位を確認しました。

例えば、別の会議では、ある部門の新規顧客獲得方法が非常に効果的で、新規顧客獲得コストを比較的低く抑えることができたことがわかりました。同社のリーダーたちは、これは良い機会かもしれないと痛感し、チームにこのプロジェクトを再現し拡大するために努力とリソースを集中するよう奨励しました。

3. 会議のフォローアップ

効果的な会議では、「すべての問題に応答があり、すべての項目に結論がある」ことが保証される必要があります。経営会議では適切な議事録を作成することが重要です。会議終了後は、完了時間と責任者とともにその後のフォローアップ事項を記載した議事録をすべての参加者に送信する必要があります。そして、翌月の経営会議でこれらの事項が実行できたかどうかフォローアップし、最終的にクローズドループを形成します。

最後に、この3つのポイントをまとめると簡単に思えるかもしれませんが、1つのことを何年もかけてしっかりとやり続けるのは簡単なことではありません。月例ビジネス分析会議の目的は、最終的に「ギャップに向き合い、問題の根本を突き止め、解決策を見つけ、機会を特定し、計画を実行し、繰り返し追跡し、問題を解決し、結果を得る」という組織のパフォーマンス文化を確立することです。